Методи виявлення потреби в навчанні. Анкета для визначення потреби в навчанні співробітників Анкета для визначення потреби в навчанні кур'єрів

Виявлення потреби в навчанні в індустрії гостинності має особливе значення в силу наступних причин:

1. Плинність кадрів. В індустрії гостинності традиційно висока плинність кадрів, багато співробітники є студентами і влаштовуються на підробіток, а не на постійну роботу. Через великого набору працівників на лінійні посади необхідність проводити навчання виникає постійно.

2. Відсутність досвіду роботи. У ресторани і готелі на багато лінійні посади (офіціантів, покоївок і т.д) приймають на роботу людей без досвіду роботи, випускників коледжів і ВНЗ.

3. Відсутність у працівників профільної освіти. У ресторанах в даний момент дуже невеликий відсоток співробітників мають профільну освіту, в основному це співробітники кухні. У готелі працює велика кількість технічних працівників на низьких посадах, часто взагалі без професійної освіти.

4. Навчання в зв'язку з продажем індивідуального продукту. У кожної ресторанної мережі або ресторану є своє унікальне блюдо або напій, кожен готель має свій підхід до обслуговування, а також пропонує унікальний набір послуг ..

5. Розвиток персоналу для підвищення по кар'єрних сходах. В індустрії гостинності заохочується зростання керівників з лінійної позиції, навчання з метою підвищення в посаді співробітник зазвичай проходить прямо на підприємстві.

Виявлення потреби в навчанні - це комплекс дослідних і аналітичних заходів. Цей комплекс дозволяє виявити прогалини в системі компетенцій, необхідних персоналу для ефективних реалізацій стратегічних і тактичних цілей організації. Виявлення потреб навчання - це методика, яка дозволяє чітко і ясно визначити, кого і чому в компанії необхідно навчити. Наявність цього етапу в процесі навчання дозволяє оптимізувати витрати зусиль і ресурсів. Тільки на підставі результатів цього етапу представляється можливим розробити чіткі цілі і завдання перед усіма учасниками процесу корпоративного навчання.

Приклад процесу аналізу потреб у навчанні.

Оцінка потреби в навчанні і планування програм підготовки - складові частини процесу організації навчання персоналу.

Для того щоб визначити зміст і методи навчання, які зможуть допомогти в досягненні цілей організації і цілей навчання, необхідно встановити якісну та кількісну потребу в навчанні основних категорій працівників. Якісна (чому вчити, які навички розвивати) і кількісна (яке число працівників різних категорій має потребу в навчанні).

Виявлення потреби в навчанні буває оперативної і стратегічної. Оцінка потреби в навчанні на рівні цілої організації - стратегічна. Традиційно це завдання реалізується за допомогою атестації персоналу. Оперативна оцінка потреби в навчанні полягає в проведенні постійного моніторингу знань, умінь і навичок співробітників, перш за все для того, щоб постійно підтримувати їх компетентність на належному рівні і дотримуватися спочатку обраного курсу. Арсенал методів оперативної оцінки досить широкий.


Перша група методів - всілякі бланкові форми: опитувальник, анкети, заявки від керівників, тести на виявлення професійних навичок. Це найбільш простий і дешевий метод, активно використовується HR-службами багатьох компаній. Його перевагою є можливість отримати інформацію за досить короткий час. В якості основного недоліку можна відзначити невисоку достовірність одержуваної інформації.

Приклад анкети для співробітника

ПІБ ________________________________________________________________

Назва посади: ______________________________________

Найменування підрозділу: ___________________________________

Які знання, навички Вам необхідні для більш успішного виконання робочих обов'язків?

Які напрямки (теми) навчання Вам необхідні і цікаві?

Вкажіть заходи з потрібних напрямках, в яких Ви хочете взяти участь (Зазначити «+»)

Приклад заявки на навчання

Прошу направити на навчання співробітника _______________________________

Структурний підрозділ ___________________________________________

На навчання за темою _________________________________________________

з «______» ________ по «_______» ________ 20__р.

Необхідність навчання для даного співробітника обумовлена

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Очікувані результати навчання

Друга група методів - різні види інтерв'ю і співбесід. Інтерв'ю є дуже ефективним методом, однак вимагає певної майстерності від того, хто його проводить. Інтерв'юер повинен вміти ставити правильні питання - менеджер, який проводить інтерв'ю, повинен чітко усвідомити і реагувати на емоційний стан інтерв'юйованого, вміти "читати між рядків", щоб виявити моменти, коли беруть інтерв'ю свідомо чи несвідомо спотворює інформацію.

Приклад бланка інтерв'ю з керівником підрозділу

1. Найменування підрозділу: _______________________________

2. Чи зацікавлені співробітники підрозділу в підвищенні за посадою або освоєнні суміжної професії?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Які прогалини є у співробітників в навичках, знанні, особистих якостях для виконання робочих завдань?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Які напрямки (теми) навчання необхідні і актуальні працівникам підрозділу?

Третя група методів оцінки потреби в навчанні - різні форми спостереження. Це найбільш ефективний і достовірний метод, оскільки в даному випадку можна оцінити співробітника в умовах його реальної діяльності.

Методи виявлення потреб у навчанні

У сфері гостинності основними методами виявлення потреби в навчанні є:

1. Аналіз результатів оцінки кандидата при прийомі на роботу.

Суть даного методу полягає у виявленні областей для розвитку і навчання співробітника, який приймається на роботу. При цьому вимоги діляться на обов'язкові та бажані. Обов'язкові вимоги - це мінімум кваліфікаційних і поведінкових характеристик (компетенцій), які дозволяють новому співробітнику негайно почати виконання посадових обов'язків. Бажані вимоги - повний список особистісних і професійних компетенцій.

У підприємств є свої форми анкети, яку повинен заповнити здобувач, навіть якщо у нього вже є резюме стандартної форми (наприклад, складене на порталі SuperJob або HeadHunter). У кожного роботодавця є своє уявлення про обов'язкові і бажаних вимогах. Такі анкети дозволяють зрозуміти, яка кваліфікація вже є у претендента і які галузі розвитку бажаних вимог підвищить ефективність роботи співробітника на посаді. Ресторан або готель, пред'являючи бажані вимоги до претендента, може, в разі їх відсутності, дозволити їх придбати через деякий час за допомогою проходження навчання на робочому місці, відвідування тренінгів, або самостійної підготовки та роботи.

Співбесіда або інтерв'ю є первинним методом виявлення необхідності навчання. Відбір претендентів на місце лінійного співробітника в сфері гостинності проходить досить лояльно, тим самим роботодавці і керуюча компанія на увазі подальше навчання співробітників. На співбесіді з'ясовується поточний рівень знань і підготовки кандидата до майбутньої посади, тим самим починається визначення подальшого навчання, його способу і необхідності.

2. Аналіз результатів діяльності нових співробітників протягом випробувального терміну.

Випробувальний термін, який встановлюється для співробітника, дозволяють йому влитися в роботу ресторану. В процесі випробувального терміну відбувається виявлення недоліків в знаннях і умінь співробітника, що заважають йому здійснювати ефективну роботу на новому місці.

За результатами випробувального терміну можливі два варіанти дій:

- співробітнику дають доопрацювати до кінця випробувального терміну, а потім звільняють його як не придатного на дану посаду;

- організовують для співробітника навчання.

Даний метод дозволяє отримати уявлення про те, з якими труднощами найчастіше стикаються нові співробітники, отже, за якими напрямками варто посилити або організувати навчання нових співробітників.

Складність даного методу полягає в ступені документованості етапу адаптації та доступності інформації для тих, хто відповідає за навчання, особливо якщо мова йде про ресторан. Ресторанна сфера в цілому відрізняється великою плинністю кадрів, отже, постійне документування процесу адаптації нового співробітника пов'язане з підвищенням документообігу.

3. Анкетування керівників підрозділів і співробітників.

Застосування даного методу доцільно при виявленні потреби в навчанні груп співробітників. Складання анкети проводиться таким чином, щоб можна було отримати однозначну і адекватну оцінку потреби в навчанні. За результатами анкетування встановлюється необхідність навчання кожного конкретного співробітника по кожному з напрямків його діяльності.

Анкета повинна містити передбачуваний перелік питань плану навчання (на квартал, півріччя, рік), або перелік тем програми навчання конкретного напрямку. Відповіді співробітників на питання анкети вкажуть на потребу в нових напрямках навчання або допоможуть організувати однорідні групи співробітників для проведення їх навчання за обраним напрямом. За результатами анкетування і інтерв'ювання складаються попередні списки тим корпоративних навчальних заходів та зовнішнього навчання. Таким чином, в результаті грамотно складеного опитувальника ті, хто планують навчання, отримають уявлення про те, які зони є найбільш проблемними (сервіс, продажу, комунікації в команді), які навички потребують додаткового розвитку, що заважає співробітникам бути найбільш ефективними

4. Інтерв'ювання керівників і співробітників.

Масштаби і швидкість протікання змін, що відбуваються на підприємстві, можуть бути різні. Великі зміни і трансформації трапляються не так вже й часто. В основному відбуваються зміни, які стосуються тенденцій в роботі окремих співробітників. Причому на рівні ресторану їх часом досить складно відстежити. Тому ключовою технологією з виявлення потреби в навчанні стає проведення систематичних зустрічей і бесід тренінг-менеджера з керуючими, менеджерами, директорами. Інтерв'ювання може бути спрямоване на виявлення тих проблем, які зустрічаються в роботі лінійних співробітників і керівного складу.

Основою даної методики є побудова конкретної робочої ситуації і пропозиції співробітнику, що проходить тестування, знайти рішення по даній ситуації. Кейси можуть також можуть проводитися з метою перевірки конкретних знань і умінь. В цьому випадку в них прописуються правильні відповіді. В результаті порівняння отриманих відповідей проходить тестування з правильними, виявляється зона для навчання.

Кейси можуть також використовуватися з метою виявлення різних індивідуально-особистісних особливостей тестованого, його моделі поведінки. Правильних відповідей на такі кейси немає. Відповіді тестованого співробітника, одержувані в результаті проведення кейса, показують ступінь його відповідності корпоративній культурі ресторану, його цінностям, цілі та місії. За підсумками проведення кейса виявляється область розвитку співробітника.

6. «360 градусів».

Метод «360 градусів» полягає в отриманні інформації, що стосується дій співробітників в реальних робочих ситуаціях і ділових якостей, які вони проявили. При цьому отримання інформації відбувається від людей, які спілкуються з тестованим співробітником на різних рівнях (начальство, колеги, підлеглі, відвідувачі).

Цей метод широко використовується компанією «Арпіком», яка завдяки сформованій демократичною корпоративній культурі і довірі до HR-службі і керівництву, отримує від методу максимальний ефект.

Максимальна ефективність методу досягається компанією «Арпіком» в результаті регулярних (раз на півроку), планових дослідженнях, за результатами яких планується навчання, кар'єрні зміни, тобто відбуваються практичні перетворення.

Метод «360 градусів» здійснюється в компанії «Арпіком» в кілька етапів:

На першому етапі - підготовчому, розробляється Положення про дослідження, складаються опитувальники. Визначається склад оцінюваних і оцінюють. На другому етапі здійснюється доведення до співробітників інформації, що стосується запланованих заходів, з метою мінімізації негативних емоцій і стресу. Відбувається це за допомогою роз'яснювальних семінарів і презентацій. Це стосується, в основному нових співробітників, так як вже проходив цю процедуру персонал знає, що результати будуть використані лише для розвитку, а не для покарання. Наступний етап полягає в самому дослідженні, яке проводиться в електронному вигляді, результати обробляються, і складається звіт. І на останньому етапі - завершальному, для надання зворотного зв'язку з випробуваними проводяться «коучинг-сесії», або співбесіди з безпосередніми керівниками. В результаті розробляються організаційні висновки і плануються управлінські рішення, заходи щодо розвитку необхідних компетенцій.

7. Ассесмент.

Ассесмент є процедурою, спрямованої на організацію участі співробітників ресторану в серії вправ і тестів у присутності спостерігачів. Результат подібної процедури виражається в оцінці учасників відповідно до заздалегідь визначеними критеріями.

Ассесмент можна використовувати:

- при прийомі на роботу;

- при навчанні та розвитку персоналу;

- при підвищенні співробітників на посаді;

- для прийняття рішення про відповідність працівника займаній посаді;

- для визначення можливості виконання нових функцій;

- при плануванні подальшого навчання співробітників та визначення їх потенціалу розвитку.

Відмінність ассесмента від тестування полягає в перевірці не стільки теоретичних знань співробітника, скільки його навичок, важливих для практичної роботи, що дає більш об'єктивну картину, так як учасник ассесмента може в набагато меншому ступені приховати свої справжні вміння і навички.

Внаслідок досить високу вартість даного методу, його, в основному використовують великі мережі. Причому, якщо раніше ассесмент застосовували в основному при підборі або діагностиці управлінських кадрів середньої та вищої ступенів, то сьогодні такий метод часто використовують при прийомі на роботу рядових співробітників.

Наприклад, в мережевому ресторані «Іль Патіо» за допомогою даного методу була виявлена \u200b\u200bпотреба в навчанні офіціантів активних продажів, внаслідок чого було проведено їх навчання на тему: «Офіціант - продавець. Активні продажі в ресторані ». Протягом восьми академічних годин проходив тренінг, і персонал відпрацьовував навички активних продажів в ресторані.

8. Аналіз змін стану людських ресурсів всередині підприємства.

Кадрова служба проводить періодичний аналіз стану людських ресурсів з точки зору плинності, скорочень, оптимізації чисельності персоналу і т.д.

Крім цього підприємство, яке дбає про своє майбутнє розвитку, управляє переміщенням співробітників, вибудовуючи для них певні щаблі кар'єрного плану. Кар'єрні плани повинні враховувати допустимі переміщення співробітників по горизонталі і по вертикалі. Кожне переміщення повинно супроводжуватися відповідним навчанням.

9. Аналіз спеціальної зовнішньої інформації.

Спеціальна зовнішня інформація в даному контексті - це будь-яка інформація, що стосується змін зовнішньої обстановки (соціальної, економічної, правової і т. П.). Вона може бути отримана з будь-яких офіційних джерел, інформаційно-аналітичних видань, матеріалів конференцій і семінарів.

Можна використовувати такі ресурси:

Книга відгуків та пропозицій;

Відгуки на сайті компанії;

Відгуки в інтернеті на різних ресурсах;

Table-visit: особисте спілкування з гостями під час їх візитів;

Конфліктні ситуації з гостями.

Спостереження можливо як при відвідуванні співробітників компанії з цілями аудиту, так і при безпосередній взаємодії з гостем, "в полях", методом подвійних візитів. Варіантом польової оцінки потреби в навчанні може бути "Таємничий гість" (Mystery guest) - технологія, при якій спеціально навчена людина під виглядом гостя або клієнта, тобто анонімно, проводить оцінку якості обслуговування споживачів, роботи персоналу, його чесності, перевірки виконання стандартів та т.д. Так само використовується такий варіант оцінки як «Таємний дзвінок» (mystery call) - допомагає виявити проблемні місця в спілкуванні з гостем і ін. В процесі спостереження за діяльністю співробітників використовується чек-лист - оціночна форма, яка містить основні компетенції, поведінкові індикатори, що ілюструють їх , і шкалу оцінки.

За результатами аналізу інформації і зроблених висновків, можуть вноситися зміни в роботу підприємства, які, в свою чергу можуть викликати потребу в навчанні. В обов'язки тренінг-менеджера входить відстеження основних джерел інформації, щоб бути в курсі всіх важливих змін. Аналіз зовнішньої інформації дозволяють ресторану проводити коригування плану навчання протягом року. Виявлене в результаті спостереження невідповідність роботи персоналу встановленим стандартам і вимогам посадових інструкцій може виступати індикатором потреби в проведенні відповідного навчання.

10. Аналіз змін технологій.

Необхідно постійно відслідковувати зміни, що стосуються використовуваних у виробничих і сервісних процесах технологій, з точки зору потенційної необхідності навчання персоналу. Впровадження електронного меню або кухонних дисплеїв в ресторані, а так само системи електронних замків або терміналів реєстрації вимагає навчання персоналу новим методам роботи.

11. Аналіз результатів атестації персоналу.

Атестація - це процедура систематичної формалізованої оцінки відповідності діяльності конкретного працівника стандарту виконання роботи на даному робочому місці в даній посаді. Оцінка, що дається в ході атестації, акумулює результати роботи конкретного співробітника за конкретний період. Дуже важливо розуміти, що при атестації відбувається не порівняння співробітників між собою, а зіставлення «співробітник - стандарт роботи». Порівнювати можна тільки те, наскільки один співробітник більше або менше відповідає стандарту роботи, ніж інший.

Атестація на більшості підприємств індустрії гостинності проходить для співробітників без досвіду роботи після проходження навчання та передбачає визначення професійної відповідності посаді. Зазвичай включає в себе комплексне тестування на знання продукту і стандартів обслуговування, а так само виконання робочих процедур під наглядом.

Для проведення атестації, визначається коло учасників: офіціанти або кухарі, метрдотелі або бармени. Після цього позначаються області знань і практичних навичок, які найбільше потребують оцінки та корекції.

Наприклад, в ресторанах «Вабі-сабі» для співробітників, що працюють тривалий час, навчання завжди передує атестація. В процесі оцінки уточнюється потреба працівників в навчанні, для забезпечення відповідності їх кваліфікації встановленим вимогам і стандартам, а також для їх подальшого розвитку.

Повідомлення результатів атестації учасникам відбувається відразу ж.

Атестацію зазвичай проводять не частіше одного-двох разів на рік.

Подібна оцінка співробітника допомагає виявити:

Рівень знань: меню, сервісу, сервірування столів, сервірування страв, стандартів подачі, технології приготування і так далі;

Рівень професійних компетенцій: клієнтоорієнтованість, орієнтація на підвищення продажів, орієнтація на грамотний сервіс, дотримання етикету і так далі;

Рівень професійного зростання і розвитку: наскільки поточна оцінка відрізняється від попередньої.

В результаті проведення такої атестації можна оцінити розрив між фактичною і необхідною кваліфікацією працівників, виявити прогалини і спланувати їх усунення

У практиці застосування того чи іншого методу все залежить від поставлених пріоритетів: оперативності, ресурсів, витратність методу і т.д. Наприклад, на етапі формування щорічного плану потреби в навчанні співробітників ресторану доцільно використовувати методи анкетування і уточнюючого інтерв'ю, так як в цій ситуації особливу важливість мають оперативність і охоплення всіх співробітників ресторану. Така робота, як правило, проводиться внутрішніми силами ресторану, без залучення додаткових ресурсів. При необхідності дорогого навчання співробітників можна замовити ассесмент.


Уривок з книги Тамари Воротинцева

- Для виявлення потреби ми використовували Заявки та Уточнююче інтерв'ю, а які є ще методи?

- Гарне питання! Дійсно, ми використовували найпростіші методи. Якщо Вам цікаво - я готова розповісти Вам і про інші методи, які можна використовувати. Але зараз мені необхідно відлучитися на 30 хвилин. А Вам в цей час я пропоную ознайомитися ось з цими матеріалами, - і Ірина вручила Даші невелику брошурку. Сподіваюся, що нам буде, про що поговорити, коли я повернуся.

Ірина пішла, а Даша з цікавістю звернулася до читання вмісту брошури.

У ній було наступне.

Методи виявлення потреби в навчанні

Аналіз результатів оцінки кандидата при прийомі на роботу


Суттю даного методу є виявлення областей для розвитку і навчання співробітника, прийнятого на роботу. В даний час в компаніях має місце уявлення про обов'язкові (must) і бажаних (want) вимоги, які висуваються по відношенню до претендентів. Так, обов'язкові вимоги є тим мінімумом кваліфікації і поведінкових характеристик (компетенцій), який дозволить співробітнику відразу приступити до виконання посадових обов'язків. Поряд з цим існують, так звані, бажані вимоги, наявність яких підвищує ефективність діяльності співробітника на конкретній посаді. Це вимоги, які компанія пред'являє до претендента, але, в разі відсутності таких, дозволяє їх придбати через деякий час: шляхом навчання на робочому місці, самостійного вивчення та роботи, шляхом відвідування тренінгів та ін.

Якщо в ході співбесіди і тестування виявлено, що здобувач має обов'язковим рівнем кваліфікації і необхідних поведінкових характеристик, тобажані вимоги можуть стати метою навчання і зонами розвитку.

Дана робота проводиться фахівцями з рекрутменту, але відомості про зонах навчання і розвитку є важливою інформацією для відділу навчання.

Переваги методу: оперативність

Критичні точки методу: ступінь повноти і чіткості опису вимог до позиції; конгруентність опису вимог до позиції і реальних вимог, достовірність інструментів оцінки, кваліфікація рекрутера, валідність застосовуваних методів оцінки, ступінь документованості результатів оцінки, доступність інформації для відділу навчання (оперативність комунікації).

Аналіз результатів діяльності нових співробітників в період випробувального терміну введення в посаду (адаптації)


Період випробувального терміну, встановленого для співробітника, а також проведення адаптації нового прийняття співробітника дозволяють йому увійти в робочий процес організації. В ході обох процедур можуть бути виявлені і недоліки співробітника, що заважають його ефективній роботі на новому місці. Тут можливі два варіанти дій. Перший, на жаль, нерідко зустрічається в практиці торгових компаній при наборі співробітників, які безпосередньо здійснюють продажу (торгових представників, менеджерів), - дати співробітнику доопрацювати до кінця випробувального терміну, а потім звільнити його як не придатного на дану посаду. Другий - організувати в тій чи іншій формі навчання співробітника. Використовувати дану технологію можуть як лінійні керівники, так і служба персоналу.

Переваги методу: висока ступінь об'єктивності отримуваної інформації про знання, уміння і навички, що вимагаються співробітнику; обумовленість потрібних знань практичною діяльністю співробітника.

Критичні точки методу : Ступінь конкретності і визначеності вимог і завдань, що стоять перед співробітником на період адаптаційного періоду / випробувального терміну, ступінь документованості даних етапів, доступність інформації для відділу навчання (оперативність комунікації).

Анкетування керівників підрозділів і співробітників


Даний метод доцільно застосовувати для оперативного виявлення потреб у навчанні за професійною тематикою великих груп фахівців. Анкета повинна бути складена таким чином, щоб дозволяла однозначно і адекватно оцінити потреби в навчанні. Результати анкетування допоможуть визначити, кого і чому необхідно навчати.

Зміст анкети має бути передбачуваним переліком питань плану навчання на квартал, півріччя, рік або, вужче, переліком тем програми навчання по конкретному курсу. Як анкети можуть бути використані і каталоги авторитетних навчальних центрів, що пропонують широкий спектр програм з фахових дисциплін. Відповіді на запитання анкети допоможуть виявити нові напрямки навчання або сформувати однорідні за рівнем і потребам групи співробітників для навчання за даним напрямком.

Переваги методу: оперативність

критичні точки : ступінь достовірності, ступінь автоматизированности обробки результатів

Інтерв'ювання керівників і співробітників


Зміни, що відбуваються в компанії, можуть бути різними за масштабами і швидкості протікання. Великі зміни, які визначаються рішеннями керівних органів компанії, відбуваються не так вже й часто. Значно частіше доводиться мати справу зі змінами, що стосуються напрямків роботи окремих підрозділів або окремих співробітників. Ці зміни складно або навіть неможливо відстежити на рівні організації. У зв'язку з цим однією з найважливіших технологій виявлення потреб у навчанні є проведення регулярних зустрічей і бесід тренінг-менеджера з керівниками підрозділів. Подібні зустрічі можуть також служити основою для підготовки рішень керівних органів компанії.

Переваги методу: достовірність

Критичні точки: оперативність, рівень володіння фахівцем з навчання технікою інтерв'ю.

кейси


Методика кейса заснована на побудові певної робочої ситуацій та пропозиції тестируемому співробітнику знайти рішення для даної ситуації. Кейси можуть бути спрямовані на перевірку конкретних знань і навичок. Такі кейси мають чіткі правильні відповіді. Порівнюючи відповідь тестованого з правильною відповіддю, можна виявити зони для навчання.

Кейси також можуть бути спрямовані на виявлення ціннісних установок тестованого, його індивідуально-особистісних особливостей, властивої і звичної для нього моделі поведінки. Такі кейси не мають правильних відповідей. Відповіді, які дає тестований, дають уявлення про ступінь відповідності кандидата корпоративній культурі організації, прийнятим в компанії цінностям і компетенцій. Таким чином, можна виявляти зони розвитку співробітника.

Переваги методу: достовірність, мала трудомісткість

Критичні точки: неочевидність результату для випробуваного, необхідність постійного оновлення банку кейсів

«360 градусів»


Оцінка «360 градусів» - це отримання даних про дії людини в реальних робочих ситуаціях і про виявлених їм ділові якості. Інформацію при цьому отримують від людей, які спілкуються з цією людиною на різних рівнях: начальника, колег, суміжники, підлеглого, клієнтів.

Як експерт може бути притягнутий і сам претендент на посаду: його просять оцінити свій робочий поведінку і професійні якості, щоб в подальшому використовувати ці дані для корекції його самооцінки і створення спільно з ним плану індивідуального розвитку.

Переваги методу: обумовлені кваліфікацією фахівця, який проводить дану оцінку, і ступенем успішності в дозволі їм критичних точок.

Критичні точки: якість підготовки та складання анкет, ступінь інформованості учасників про завдання процедури, обробка та інтерпретація результатів, грамотність зворотного зв'язку об'єкту оцінки.

Ассесмент- центр


Ассесмент-центр - процедура, в процесі якої кандидати беруть участь в серії вправ і тестів в присутності навчених спостерігачів. Результатом такої процедури є оцінка учасників по ряду заздалегідь певних критеріїв.

Ассесмент-центр використовується при прийомі кандидатів на роботу, при навчанні та розвитку персоналу, при призначенні співробітників на керівні посади, для прийняття рішення про відповідність працівника займаній посаді, для визначення можливості виконувати нові функції, при плануванні подальшого навчання співробітників всередині компанії і визначення їх потенціалу розвитку.

Переваги методу: можна оцінити, порівнявши його з іншими популярними способами оцінки персоналу.

Від тестування ассесмент відрізняється тим, що тут перевіряються не стільки теоретичні знання учасника, скільки його навички, важливі для практичної роботи.

У порівнянні з інтерв'ю, ассесмент дає більш об'єктивну картину. Адже, як відомо, більшість HR-менеджерів, проводячи інтерв'ю з кандидатом, приймають те чи інше рішення в перші 30 секунд розмови, а потім лише шукають підтвердження свого рішення.

На відміну від анкетування, в учасника ассесмента набагато менше шансів приховати свої справжні вміння і психологічні установки.

критичні точки : дорожнеча (при проведенні запрошеними фахівцями), ступінь інформованості тестованих про завдання процедури, грамотність зворотного зв'язку об'єкту оцінки.

Аналіз рішень керівних органів компанії


Будь-які зміни в діяльності компанії оформляються у вигляді рішень її керівних органів (ради директорів, правління, комітетів, рад та т. П.). Тренінг-менеджер повинен своєчасно знайомитися з цими рішеннями, аналізувати їх з точки зору можливих потреб у навчанні та вносити відповідні пропозиції щодо корекції плану та бюджету навчання.

Добре, якщо він не просто відстежує готові рішення, а бере участь в їх підготовці - особисто або через директора по персоналу. Тоді необхідних заходів по організації навчання з'являться вже на етапі підготовки рішень виконавчих органів компанії.

Але ідеальний варіант - коли не тренінгові-менеджер або директор по персоналу, а самі керівники підрозділів і керівники проектів при складанні планів і підготовці рішень включають в них заходи з навчання персоналу, які супроводжують і підтримують плановані зміни.

переваги методу : достовірність.

критичні точки : доступність інформації для відділу навчання, оперативність внутрішніх комунікацій в компанії.

Аналіз змін стану людських ресурсів всередині компанії


Служба персоналу компанії періодично аналізує стан людських ресурсів на предмет плинності кадрів, планових скорочень, оптимізації чисельності персоналу та ін.

Також організація, яка піклується про своє майбутнє, управляє переміщеннями співробітників, вибудовуючи для них певних категорій плани кар'єри. Подібні плани враховують можливі переміщення співробітників по горизонталі і вертикалі.

Кожне з кадрових переміщень має супроводжуватися відповідним навчанням.

Переваги методу: достовірність.

Критичні точки: доступність інформації для відділу навчання, оперативність внутрішніх комунікацій в компанії, ступінь документальної оформленості кадрових перестановок.

Аналіз спеціальної зовнішньої інформації


Під спеціальною зовнішньою інформацією тут розуміється будь-яка інформація про зміни у зовнішній обстановці (економічної, правової і т. П.). Ці відомості можуть бути отримані з офіційних джерел, інформаційно-аналітичних видань, матеріалів конференцій і семінарів.

Аналіз інформації та висновки з неї, що призводять до змін в роботі і викликають потреби в навчанні, є прерогативою фахівців у відповідних областях. Однак тренінг-менеджер також повинен стежити за основними оглядовими джерелами інформації, щоб важливі зміни не стали для нього несподіванкою.

Переваги методу: оперативність, доступність.

Критичні точки: достовірність, необхідність залучення компетентних фахівців для оцінки інформації.

Аналіз змін технології


Изменени використовуваних у виробничих процесах фірми технологій також необхідно систематично аналізувати на предмет можливої \u200b\u200bнеобхідності навчання персоналу. Очевидно, що навчання майже неминуче в разі заміни використовуваного співробітниками обладнання або програмного забезпечення.

Не завжди зміни технології роботи настільки очевидні. Так, до технологічних належать і нематеріальні зміни, наприклад, документообігу, включаючи появу нових видів і форм документів.

Даний метод виявлення потреб у навчанні, як і попередній, має застосовуватися в першу чергу лінійними керівниками.

Переваги методу: достовірність.

Критичні точки: доступність інформації для відділу навчання, оперативність внутрішніх комунікацій в компанії, необхідність залучення компетентних фахівців для оцінки інформації.

Аналіз результатів атестації співробітників


В усталеному поданні і, на жаль, в більшості типових випадків проведення атестації пов'язано з формальної оцінкою особистісних якостей співробітника, а також його кваліфікації ступеня відповідності її займаній посаді. В результаті проведення такої атестації планується оцінити розрив між фактичною і необхідною кваліфікацією працівників, виявити прогалини і спланувати їх усунення.

Критичні точки: ступінь формальності в підході до оцінки, ступінь зв'язку вимог до співробітника з практичною діяльністю, доступність інформації для відділу навчання (оперативність комунікації)

Програма оцінки діяльності співробітників


Є моделлю управління персоналом на основі управління за допомогою цілей: управління діяльністю співробітників на основі управління їх індивідуальними цілями, заохочення професійного зростання співробітників, надання їм можливості для вдосконалення навичок і компетенцій, необхідних для досягнення цілей.

Реалізація даного підходу дозволяє створити систему управління персоналом, яка дозволяє:

Враховувати внесок кожного співробітника в виконання річних цілей підприємства

Матеріально винагороджувати кожного співробітника відповідно до ступеня виконання ним індивідуальних цілей.

Визначати в персональній формі області відбулися поліпшень і області подальшого розвитку співробітника на наступний період.


Цикл проходження програми повинен складатися з наступних етапів:

Перший етап - планування індивідуальних бізнес-цілей і цілей навчання і розвитку співробітника.

Другий етап - виконання бізнес-цілей і цілей навчання і розвитку

Третій етап - оцінка діяльності та результатів навчання і розвитку за встановлений період

Четвертий етап - винагорода за підсумками оцінки діяльності за встановлений період

Індивідуальні бізнес-цілі встановлюються на основі пріоритетних напрямків роботи відділу / служби / підприємства в поточному році.

Цілі з професійного навчання та розвитку встановлюються на основі потреб у розвитку поведінкових і функціональних навичок і знань, виявлених на етапі оцінки результатів минулого року і / або тих потреб, які є необхідною умовою успішного досягнення бізнес-цілей поточного / наступного року.

В обох випадках мети професійного розвитку включають в себе цілі розвитку корпоративних і професійних компетенцій та цілі розвитку функціональних знань і навичок.

Переваги методу: зв'язок планованого навчання з практичною діяльністю, очевидність потреби для трьох сторін: для співробітника, його керівника, відділу навчання, висока вірогідність.

Критичні точки: трудомісткість процедури, налагодженість її протікання, HR-компетентність лінійних керівників, ступінь автоматизації обробки результатів оцінки та прозорості внутрішніх комунікацій в компанії.

Основні критерії оцінки методу виявлення потреби в навчанні:


  • Достовірність(Отримана інформація гранично об'єктивна)
  • Зв'язок з реальною практичною діяльністю (Потреба в знаннях безпосередньо пов'язана з ефективністю повсякденної діяльності співробітника)
  • Очевидність потреби для всіх сторін (Потреба в навчанні і розвитку усвідомлюється не лише фахівцем з навчання, а й самим співробітником і його керівником)
  • Оперативність отримання інформації (Відділ навчання отримує інформацію в гранично короткі терміни, швидко)
  • Простота отримання і обробки інформації (Інформація доступна, не потрібно посередників при її отриманні, обробка не вимагає складних розрахунків та ін.)
  • Без залучення додаткових фінансових і людських ресурсів (Силами співробітників відділу навчання)

    Схема №7. Таблиця оцінки методів виявлення потреби в навчанні

    № п / п

    методи

    критерії
    Достовірність Зв'язок з практичною діяльністю Очевидність для всіх сторін оперативність Простота отримання і обробки Без додаткових ресурсів (люди, час, гроші)
    Аналіз результатів оцінки кандидатів при прийомі на роботу

    +/-

    +

    +

    Аналіз результатів діяльності нових співробітників в період випробувального терміну і вступу на посаду (адаптації)

    +

    +

    +

    +

    -

    Анкетування керівників і співробітників

    +/-

    +

    +

    +

    Інтерв'ю керівників і співробітників

    +

    +

    +

    +

    +

    кейси

    +

    +

    +

    • «Анкета для опитування співробітників на виявлення потреби в навчанні Просимо Вас взяти участь в дослідженні, яке проводиться під ...»

    Анкета для опитування співробітників

    на виявлення потреби

    в навчанні

    Просимо Вас взяти участь в дослідженні, яке проводиться у всіх підрозділах компанії. Дане дослідження дозволить отримати інформацію для оптимізації системи взаємодії в компанії,

    існуючої корпоративної культури.

    Для цього Вам пропонується відповісти на питання, в яких Ви зможете висловити власну думку або вибрати кілька пропонованих варіантів. Будь ласка, відповідайте максимально точно, повно і щиро.

    Дане дослідження анонімно, і його результати будуть використані тільки в узагальненому вигляді, проте нам важливі всі думки, навіть самі негативні.

    Вам пропонуються питання про те, як Ви сприймаєте компанію і свою роль в ній. У питаннях 1-3 відзначте, будь ласка, правильну відповідь або впишіть відповідь у графу «Інше».

    Що Ви відчуваєте, коли повідомляєте іншим, що працюєте в компанії?

    Відзначте тільки ОДИН варіант відповіді:

    гордість;

    Говоріть про це із задоволенням;

    Ніяких особливих переживань не відчуваєте;

    Деяке замішання, говорите «ніби вибачаючись»;

    Вважаєте за краще не говорити про це;

    Я думаю, що моя роль в компанії (зазначте не більше ДВОХ варіантів в кожному стовпці):

    Так є так буде зараз через 2-3 роки

    1) виконавець - відповідаю тільки за свою ділянку роботи, «роблю, що скажуть»



    2) реалізатор - несу відповідальність за досягнення цілей, організовую роботу інших людей для вирішення поставлених завдань. Для мене головне - досягти запланованого

    3) адміністратор - строго стежу за дотриманням встановлених правил і регламентів. Для мене головне, щоб не порушувався встановлений порядок

    4) генератор ідей - пропоную рішення проблем, придумую щось нове. Для мене головне, щоб не було застою і одноманітності

    5) комунікатор - створюю сприятливу психологічну атмосферу в колективі, прагну все робити на благо оточуючих, не допускаю конфліктів, борюся за справедливість

    6) експерт - володію високою кваліфікацією в будь-якої професійної області. Аналізую ситуацію, обмірковую її, визначаю всі плюси і мінуси, пропоную всі варіанти рішення, але сам, як правило, рішення не приймаю

    7) інше:

    На даний момент я задоволений своєю роллю в компанії:

    1) ТАК 2) НІ

    При відповіді на питання 4-11 Вам необхідно зробити наступне:

    Уважно прочитайте питання і варіанти відповідей;

    Із запропонованих варіантів відповідей виберіть кілька варіантів, які є характерними для колективу, в якому Ви працюєте, і для компанії на даний момент (так, як є насправді). Вибрані відповіді відзначте галочкою в шпальтах «Так є зараз»;

    Відповіді в шпальтах «Так є зараз» і «Так має бути» можуть збігатися, а можуть і відрізнятися один від одного;

    Якщо жоден з варіантів відповідей Вас не влаштовує, напишіть Вашу відповідь в графі «Інше».

    - & nbsp- & nbsp-

    2) ті, хто займає більш високу посаду

    3) ті, хто в хороших відносинах з керівництвом

    4) найбільш відповідальні співробітники

    5) лідер, який здатний надихнути колектив

    6) співробітники, які давно працюють в компанії і заслужили довіру керівництва

    7) влада розподіляється строго відповідно до затверджених правил, процедур, де написано, хто на що має право

    8) всі рішення приймаються вищим керівництвом

    9) в нашому колективі ніхто не хоче приймати рішення, всі намагаються перекласти відповідальність на когось іншого

    10) інше:

    Якщо працівники стикаються з процедурами та правилами, які їм заважають, вони (в кожному стовпці виберіть не більше ДВОХ варіантів відповідей):

    1) ламають їх, якщо у них для цього достатньо влади

    2) звертаються до керівництва з пропозицією змінити правила.

    Але до тих пір, поки правило не змінено (не скасоване), слідують йому

    3) порушують або обходять правила, якщо це заважає виконанню роботи

    4) ігнорують процедури

    5) не дивлячись ні на що, слухняно дотримуються правил і нічого не роблять, щоб їх змінити

    6) інше:

    Як Ви можете охарактеризувати стиль керівництва в підрозділі / компанії:

    (В кожному стовпці виберіть не більше ДВОХ варіантів відповідей):

    2) керівник здатний приймати ризиковані, нестандартні рішення

    3) керівник обережний, завжди прагне до безпечних рішень

    4) керівник - самодур

    5) для керівника головне - досягнення поставлених цілей 6) для керівника головне - хороші відносини в колективі 7) для керівника головне -Отримати схвалення вищого керівництва 8) керівник строгий, але справедливий 9) керівник некомпетентний - не має достатніх знань в професійній області 10) керівник м'який, ніколи не карає, з усіма намагається домовитися

    11) інше:

    Який стиль контролю в підрозділі (в кожному стовпці виберіть не більше ДВОХ варіантів відповідей):

    Так є зараз так повинно бути

    1) керівник ставить задачу і контролює результат (в процес роботи не втручається) 2) керівник контролює, як працівник виконує роботу, скільки часу на неї витрачає, з ким спілкується з робочих питань 3) керівник не контролює роботу, «все пускає на самоплив»

    4) керівник не ставить завдання належним чином, але контролює процес роботи

    5) інше:

    Як приймаються рішення (в кожному стовпці виберіть не більше ТРЬОХ варіантів відповідей):

    У нашому підрозділі У компанії Так є Так Так є Так зараз має бути зараз має бути

    1) рішення приймає одноосібно керівник, ні з ким із співробітників не радиться 2) рішення приймаються колективно, після загального обговорення і вступають в силу, якщо всі члени команди з ними згодні 3) керівник запитує думку підлеглих з важливих питань, але остаточне рішення прінімае6т сам 4) в існуючих регламенти та процедури чітко описано, хто яке рішення має право приймати, які потрібні узгодження і т. п. і в нашому колективі строго слідують цим правилам 5) рішення приймаються оперативно 6) прийняття рішень затягується, занадто багато узгоджень, громіздкі процедури 7) «на бігу», без ретельного опрацювання, на підставі поверхневих даних

    8) інше:

    Відносини між робочими групами або підрозділами в компанії можна охарактеризувати (у кожному стовпці виберіть не більше ДВОХ варіантів відповідей):

    - & nbsp- & nbsp-

    1) конкурентні. Кожен підрозділ орієнтується тільки на свої власні інтереси. Працівники не бажають домовлятися з колегами з інших підрозділів, йти на поступки, надавати допомогу 2) відношення до інших підрозділів байдуже. Ніхто не проявляє ініціативи в тому, щоб допомогти іншому підрозділу. Але за вказівкою вищого керівництва надають підтримку і йдуть на співпрацю 3) відносини коопераційні, різні підрозділи активно співпрацюють для досягнення спільних цілей. Роблять все можливе для того, щоб зменшити бюрократію у взаєминах

    4) інше:

    У нашому підрозділі / компанії прийнято розмовляти з колегами (в кожному стовпці виберіть не більше ДВОХ варіантів відповідей):

    - & nbsp- & nbsp-

    1) строго офіційно, по-діловому 2) без особливих церемоній, як з товаришами 3) ввічливо, але не занадто офіційно 4) використовувати нецензурні вирази 5) звертатися один до одного тільки на Ви 6) Стиль спілкування залежить від того, з ким ти розмовляєш - з начальником, колегою або підлеглим 7) люди грублять один одному, дратуються і не вибирають вирази

    8) інше:

    - & nbsp- & nbsp-

    1) вирішуються за участю вищих керівників 2) вирішуються через обговорення, спрямовані на досягнення кращих результатів в роботі. Рішення в конфліктних ситуаціях приймаються виходячи з інтересів справи 3) вирішуються з метою підтримки хороших відносин між людьми.

    Головне, щоб все перестали лаятися і добре ставилися один до одного 4) вирішуються, виходячи з встановлених, прописаних і всім відомих правил

    5) інше:

    Відповідаючи на питання 12-22, Вам необхідно вибрати один або більше відповідей із запропонованих і відзначити їх. Якщо жоден із запропонованих варіантів Вас не влаштовує, впишіть свій відповідь в графу «Інше».

    Я вважаю, що нашому підрозділу заважає працювати ще ефективніше (зазначте не більше ТРЬОХ варіантів відповіді):

    1. відсутність чітко поставлених цілей;

    2. постійна зміна цілей і пріоритетів;

    3. занадто велика кількість правил, погоджень, процедур, документів;

    4. недостатня кваліфікація працівників (відсутність необхідних знань і умінь);

    5. відсутність допомоги та підтримки з боку керівника;

    6. несприятлива обстановка в колективі (конфлікти, небажання допомагати один одному і т. П.);

    7. доручення керівництва, що не відповідають посадовим обов'язкам співробітників;

    8. незадовільний технічне оснащення та обладнання;

    9. некомфортні умови праці;

    10. нераціональний розподіл обов'язків між співробітниками;

    11. то, що обов'язки взагалі не розподілені між співробітниками;

    12. надмірний обсяг роботи;

    13. немає ніяких перешкод. Я вважаю, що наш підрозділ працює досить ефективно;

    14. то, що співробітники не дисципліновані, ліниві;

    15. занадто лояльне невимоглива керівництво;

    16. небажання співробітників розвиватися, підвищувати кваліфікацію;

    17. використання старих методів роботи, відсутність «свіжих» ідей;

    18. інше: _______________________________________________________________________________

    __________________________________________________________________________________________

    Як Ви думаєте, наскільки зацікавлена \u200b\u200bкомпанія в своїх співробітниках:

    1. дуже зацікавлена;

    2. не зацікавлена;

    3. думка не маю;

    4. зацікавлена;

    5. взагалі не зацікавлена;

    6. інше: _______________________________________________________________________________

    - & nbsp- & nbsp-

    Чи отримуєте Ви взаємовиключні один одного вказівки від різних людей:

    1. ніколи;

    2. буває;

    4. досить часто

    Коли виникають проблеми, наскільки вільно Ви відчуваєте себе в необхідності поставити питання своєму начальнику:

    1. повністю вільний;

    2. не відчуваю свободи;

    3. відносно вільний;

    4. інше: ______________________________________________________________________________

    Наскільки зрозумілі Вам ваші посадові обов'язки:

    1. повністю зрозумілі;

    2. не ясні повністю;

    3. щодо ясні;

    Ваша оцінка системи розподілу роботи:

    1. дуже хороша;

    2. нормальна;

    3. погана;

    4. інше: _______________________________________________________________________________

    Як Ви оцінюєте ступінь роботи в команді в Вашому відділі:

    1. чудова;

    2. середня;

    3. немає роботи в команді;

    4. інше: _______________________________________________________________________________

    Коли Вас призначили на посаду, надали Вам навчання:

    1. так, навчання було хорошим;

    2. навчання було достатнім;

    3. навчання було недостатнім;

    4. я освоював всі без сторонньої допомоги

    Наскільки справедлива, на Ваш погляд, внутріфірмова система просування:

    5. справедлива;

    6. не завжди;

    7. в основному не справедлива;

    8. інше: ________________________________________________________________

    На мою думку, наша компанія (можливо кілька позначок):

    1. гарне місце роботи для моїх дітей;

    2. не найкраще місце роботи для моїх дітей;

    3. погане місце роботи моїх дітей;

    4. гарне місце роботи для осіб у віці ___ років;

    5. не найкраще місце роботи для осіб у віці ___ років;

    6. погане місце роботи для осіб у віці ____ років;

    7. гарне місце роботи для молоді;

    8. не найкраще місце роботи для молоді;

    9. погане місце роботи для молоді;

    10. інше: ________________________________________________________________

    Дякуємо Вам за відповіді!

    Ключ Щоб оцінити, які компетенції розвинені у співробітники, а які - ні, а також виявити їх бажання навчатися і розвиватися, використовуйте таблицю відповідності компетенцій і номерів питань.

    - & nbsp- & nbsp-

    Аналізуючи відповіді на питання 14, 15, 16, 17, 18, 19, Ви виявите, чи є проблеми на управлінському рівні.

    Питання 12 - узагальнюючий, за допомогою нього можна з'ясувати, через що компанія працює неефективно.

    Схожі роботи:

    «Заспиртовані ТАЄМНИЦЯ Кострома НОККОФ" Єднання "УДК 61 ББК5 Заспиртована таємниця / уклад. А. А. Почекета. - Кострома: НОККОФ "Єднання", 2008. - 70 с. В епоху катастрофічного збільшення рівня споживання алкоголю в нашій країні чит ... »

    «Лебедєв В.А. 67 УДК 130.2 МАСОВА КУЛЬТУРА І ПРОБЛЕМА ГУМАНІЗМУ В.А. Лебедєв, канд. філос. наук, доцент кафедри філософії та соціології Українська державна академія залізничного транспорту Здійснено філософсько-культурологічний аналіз проб ... »

    «304 Вісник Брянського державного університету №2 (2013) УДК 323 (479): 008 ПРОБЛЕМА РОЗУМІННЯ У ДІАЛОЗІ В.Е. Манапова У статті розглядається проблема розуміння в діалозі культур, яка включає в себе проблему розуміння текстів, традицій, цінностей різних культур. Автор приходить до вив ... »

    «Найнеймовірнішим таємниць науки в сучасному світі. Заснована на зачаровують областях альтернат ... »

    «Філософські науки УДК 13 Волкова Поліна Станіславівна Volkova Polina Stanislavovna доктор філософських наук, доктор мистецтвознавства, D.Phil., D.Phil. in Art History, кандидат філологічних наук, професор, PhD in Linguistics, професор кафедри соціології і до ... »

    «В. В. Зотов, О. Н. Лєншин Інноваційна діяльність і соціокультурні основи модернізації російського суспільства Електронний ресурс URL: http://www.civisbook.ru/files/File/Zotov_Lenshina.pdf Передрук з сайту Соціологічного інституту РАН http: // www. si.ras.ru Інноваційна діяльності виз ... »
    Матеріали цього сайту розміщені для ознайомлення, всі права належать їх авторам.
    Якщо Ви не згодні з тим, що Ваш матеріал розміщений на цьому сайті, будь ласка, напишіть нам, ми на протязі 1-2 робочих днів видалимо його.

    Аксьонова О.А.

    Організації будь-якого типу не обійтися без постійного навчання співробітників, їх розвитку - це веління часу. На зміну індустріальній економіці приходить економіка, заснована на знаннях. У такій економіці вирішальну роль відіграють інтелектуальні активи (не тільки НДДКР, торгові марки, ліцензії, патенти та ін.), А й людські ресурси, рівень розвитку персоналу, кваліфікація менеджменту, корпоративна культура, корпоративна етика.

    Світовий досвід економічного розвитку показує тісний зв'язок динаміки фінансових показників компанії, що характеризують її стійкість, успішність (маргінальної прибутку, прибутковості акцій, виручки на одного працюючого) з вкладеннями в інноваційні проекти передачі і залучення нових знань за допомогою навчання персоналу.

    Погляд на людину, співробітника організації як на цінний ресурс по-новому формує уявлення про завдання управління цією сферою. З'являється необхідність врахування нових факторів, таких як відповідність людських ресурсів довгострокового розвитку організації, їх здатності пристосовуватися і гнучко адаптуватися до мінливих потреб ринку і ділового середовища.

    Одні з основних і постійних завдань HR-менеджменту - оцінка стану та ефективності використання людських ресурсів, аналіз доцільності інвестицій в людські ресурси і оцінка ефективності вкладень. Послідовність вирішення цих завдань, а також загальні чинники, які необхідно враховувати, представлені на рис. 1.

    При такому підході діагностика потреб у навчанні, ясне формулювання цілей і складання плану навчання, вибір програм і послідовності навчальних модулів стають частиною загального процесу управління людськими ресурсами організації. Звичайно, це не тільки підвищує статус і значущість кадрових служб, а й значно ускладнює функції цього підрозділу, що вимагає від їх співробітників високої кваліфікації.

    Діагностика потреб в навчанні та розвитку персоналу дозволяє формулювати мету майбутнього навчання, щоб обгрунтовано вибирати і програми, і обсяги інвестицій в навчання, т. Е. Вміти відповідати на питання - для чого, кого і чому вчити. Це дозволяє складати план навчання, який працює на підвищення ефективності роботи компанії в цілому. Звичайно, збір інформації для діагностики стану людських ресурсів, її аналіз, вимагають часу і зусиль, але без цього етапу будь-яке навчання буде марним. На жаль, для вирішення цієї проблеми найчастіше пропонуються досить загальні рекомендації або вибирається самий невигадливий і непрезентатівний метод (наприклад, самодіагностика). Іноді компанії передають діагностику стану трудових ресурсів (в тому числі і оцінку потреб у навчанні) спеціалізованим центрам оцінки персоналу (Assessment Centers). При цьому треба усвідомлювати, що в цьому випадку компанія передає такі важливі інструменти управління людськими ресурсами, як комплексна оцінка людських ресурсів і побудова системи управління цими ресурсами, виявлення причин виникнення існуючих проблем і видача рекомендацій щодо приведення системи управління людськими ресурсами, у відповідність з цілями центрів оцінки персоналу. Що стосується останніх, то їх послуги досить дорогі - найпростіший аналіз результатів стандартного опитування одного співробітника коштують понад 30 тис. Р.

    Далі пропонуємо розглянути методи збору інформації для визначення потреб у навчанні, виявлення найбільш пріоритетних напрямків, складання плану і, в кінцевому рахунку, обґрунтування бюджету майбутнього навчання. Найбільш популярний метод збору інформації - шляхом проведення анкетних опитувань тут не розглядається. Організація і процедури, пов'язані з цим методом, докладно описані і проаналізовані в.

    Зупинимося дещо докладніше на описі інших, менш поширених, але доступних і в той же час надійних способів збору інформації, які можуть здійснювати як працівники служби HR, так і запрошені консультанти.

    Спостереження. Незамінне джерело інформації на стадії загальної розвідки; дозволяє виявити особливості структури організації, її організаційної культури, реальних (a не декларований) цінностей, загального рівня управління, адаптації до навколишнього діловому середовищі. Це відмінний метод діагностики стану трудових ресурсів, він дозволяє виділити групи (підрозділу) людей, можливі області і напрямки, які потребують розвитку.

    Таблиця 1

    Пропоновані контексти спостереження

    Область, напрямок спостереження

    Наявність програм навчання, схем підвищення кваліфікації; тривалість і частота програм; охоплення працівників програмами

    оцінка кваліфікації

    Наявність процедури індивідуальної оцінки виконання; періодичність, вплив результатів оцінки на винагороду

    Організація праці, робочих місць. Умови праці

    Відсутність (наявність) монотонності; темп роботи; санітарно-гігієнічні умови праці (освітленість, температура, шум та ін.); організація перерв; раціональне / нераціональне використання робочого часу; безпека та охорона праці

    Наявність конфліктів і трудових спорів, їх дозвіл; домінуюче поведінку, координація, інформованість; характер відносин з керівниками, підлеглими, колегами; домінуючий стиль керівництва

    Загальні ціннісні орієнтації

    Організаційна культура; норми поведінки; неодобряемое поведінку і санкції; цінності (декларовані і реальні)

    неформальна структура

    Неформальні групи; неформальні лідери, спрямованість їх впливу (відповідність цілям організації)

    Соціально-демографічна структура робочої сили

    Структура персоналу за віком, статтю та сімейним станом

    Соціально-особистісна складова

    Енергійність / пасивність; ініціативність / байдужість; доброзичливість / агресивність; відповідальність / недбалість; сприйнятливість до нового / консерватизм; чесність / маніпуляції та ін.

    Кваліфікація персоналу

    Методи, технології, процедури; відповідність технологічним вимогам; порушення технологічної дисципліни; якість продукту або послуг

    імідж організації

    Сприйняття суспільством організації та результатів її діяльності (вплив на навколишнє середовище, розвиток інфраструктури та ін.); опір / підтримка; вживаються акції

    Використання сукупності технічних прийомів дозволяє зробити це спостереження структурованим. Основні прийоми зводяться до наступного:

    1) виявлення контекстів (змісту) спостереження, які визначаються цілями збору інформації. У табл. 1 наводяться можливі варіанти контекстів спостереження для визначення потреб у навчанні та розвитку;

    2) визначення ролі, в якій буде виступати людина (співробітник відділу HR або консультант), що збирає інформацію. Наприклад, він може виступати як учасник в деяких програмах навчання або нарадах, що проводяться на цю тему. Хоча в цих же ситуаціях він може вибрати і роль спостерігача. Обидві ролі можуть виявитися корисними на окремих стадіях роботи, а в деяких ситуаціях у консультанта просто немає вибору;

    3) фіксація / реєстрація результатів спостереження. Звичайно, негайна фіксація всіх спостережень краще. Але це найчастіше порушує природний хід подій: людина, постійно щось записує «діє на нерви» оточуючим. Тому більшу частину результатів спостережень треба відтворювати по пам'яті, а під час спостереження робити тільки короткі замітки, використовуючи заздалегідь заготовлений «каркас» для фіксації важливих моментів, що полегшить і процес відтворення спостережуваної картини.

    Спостереження як метод дозволяє скласти загальне уявлення про організацію, навколишнього діловому середовищі, організаційній культурі, поділюваних цінностях, виділити проблемні області і основні причинно-наслідкові зв'язки в процесі управління людськими ресурсами. У табл. 2 наведено фрагмент фіксації результатів проведеного спостереження і коментарі до них.

    Інтерв'ю. Зібрана на основі спостережень інформація використовується для підготовки і проведення подальшого збору інформації за допомогою декількох інтерв'ю. Доцільно використовувати напівформалізоване інтерв'ю, що відносяться до так званого фокусуватися типу.

    Інтерв'ю з керівниками. В першу чергу, слід проводити інтерв'ю з керівниками, які виступають в ролі замовника навчальних програм. Тобто з тими керівниками, які наділені правом приймати рішення і відповідають (несуть відповідальність) за проблеми, пов'язані із загальним рівнем якості виконання. Тому початкові інтерв'ю повинні проводитися не з «лінійними» керівниками нижнього або середнього рівня, оскільки вони не володіють правом приймати рішення щодо впровадження нових систем навчання.

    Таблиця 2

    Результати структурованого спостереження *

    контексти спостереження

    спостережувані характеристики

    Можливі проблемні області

    області розвитку

    Положення компанії на ринку

    Ринок дуже динамічний, умови змінюються, з'являються нові компанії; компанія працює в умовах сильної конкуренції (на даному ринку діють чотири великі гравці); виробничий цикл короткий, бренди часто змінюються; на регіональному ринку праці компанія не є монополістом

    У міру збільшення динамічності і мінливості організаційна структура повинна наближатися до «органічного типу»

    Фахівцям і керівникам всіх рівнів необхідні навички роботи в команді, навички ефективного ділового взаємодії, обговорень і дискусій, колективних методів прийняття рішень

    Умови праці

    Велика відмінність в умовах праці на різних виробництвах: високий рівень шумів, вібрації, запиленість, температура не регулюється; офісні приміщення сучасні, віддалені від виробництва, обладнані кондиціонерами

    Статус офісних працівників сприймається працівниками виробничих служб як несправедливо вищий

    Зближення умов праці. Вирівнювання статусу підрозділів

    Організація праці, дисципліна

    Групи кращих або розмовляють людей в коридорах і в курильних кімнатах поза регламентованих перерв; довгі розмови по телефону

    Нераціональне використання часу; недостатня завантаженість; погане розподіл робіт; надлишкова чисельність

    Базові навички управління підпорядкованими. Керування часом

    контексти спостереження

    спостережувані характеристики

    Можливі проблемні області

    області розвитку

    стиль керівництва

    Домінують два типи керівництва: директивний ( «діяти строго в рамках інструкції», «строгий контроль», «ініціатива карається», «робіть як я сказав») і уповноважує ( «вирішуй сам», «ти за це відповідаєш», «я на тебе сподіваюся ») незалежно від ситуації і від ступеня« зрілості »персоналу

    Відсутність повчального і консультує стилю призводить до стагнації розвитку персоналу

    Ситуаційне лідерство. Навички консультування і коучингу

    Домінуючі установки при взаємодії

    Часті відповіді: «я не знаю, хто цим займається»; «Це не входить в мої обов'язки»; "це ваші проблеми"; «Ви не бачите, я зайнятий». У висловлюваннях про керівний склад найчастіше використовується «ми» і «вони». Циркулює багато суперечливих чуток про майбутні зміни

    При ділових трансакціях переважають «батько-дитина» і, як наслідок, агресивно-пасивний стиль поведінки. Співробітникам не вистачає достовірної інформації

    Ассертівное поведінку і підтримують його установки. відкриті комунікації

    ціннісні

    орієнтації

    Цінності, декларовані на вищому рівні керівництва: співпраця, команда, яку поділяє відповідальність. Серед більшості співробітників підкреслення різниці «управ-ня» - «виробництво; підкреслення різниці «ми рядові» - «вони керівники»

    Відсутність уявлення про загальні цілі, бажане майбутнє, роль і місце кожного в їх досягненні

    Формування єдиних уявлень про цілі бізнесу і організації. Взаємні рольові очікування

    Розвиток, навчання, просування

    Діє програма навчання, пов'язана з роботою на наявному і обновлюваному парку обладнання. Ряд програм по оволодінню технічними навичками (робота на комп'ютері), технічний контроль. Відсутній план з розвитку виконавських навичок і менеджерських компетенцій. Проводяться окремі програми у вигляді лекцій або тренінгів

    Програми формуються на основі заявок від відділів. Процес навчання менеджерським і виконавською навичкам не контролюється відділом персоналу, випадаючи таким чином із загального процесу управління трудовими ресурсами організації

    Формування довгострокового плану навчання на основі діагностики потреб

    оцінка кваліфікації

    Один раз на рік проводиться процедура індивідуальної оцінки виконання. Вплив результатів оцінки на додаткову винагороду дуже слабке

    Непідкріплена діями на створення додаткової мотивації оцінка діяльності втрачає сенс

    Ув'язка оцінки і мотивації до виконання

    Кваліфікація персоналу

    Кваліфікація персоналу висока, велика частина має середню спеціальну чи вищу освіту. Для використовуваних технологій і технічних засобів це навіть «over qualified» (оператор на автонавантажувачі з вищою гуманітарною освітою). Серед офісних працівників одного відділу великий розкид в рівні освіти (в відділі персоналу: випускник середньої школи, випускник військового училища, кандидат філологічних наук). Недолік кваліфікованих управлінських кадрів

    Невикористання наявних у людини навичок і знань веде до зниження його мотивації. Велика різниця в рівні освіти і навичках ускладнює взаємодію і управління

    «Збагачення» праці. Диференційований підхід до управління. Залучення кваліфікованих співробітників до консультування та навчання. Розвиток навичок коучингу і навчання на робочому місці

    * Загальне уявлення про організацію, діловому середовищі, проблемні області, пов'язані з людськими ресурсами організації.

    В інтерв'ю вищевказаного типу передбачений лише список основних питань, а отримана інформація служить для уточнення відомостей про потреби в навчанні. Основні питання, на які треба отримати відповіді в результаті цих інтерв'ю, приклади відповідей і коментарі наведені в табл. 3.

    Таблиця 3

    Результати проведення інтерв'ю з керівником-замовником

    (Директором по персоналу)

    приклади відповідей

    Коментарі

    Чому виникло питання про необхідність в навчанні?

    Компанія переживає кризу - спад обсягів виробництва становить 20%. Два виробництва довелося закрити через зміни в законодавстві, які роблять бізнес збитковим, довелося терміново розгортати виробництва в нових регіонах. Майже повністю змінився склад керівників і фахівців, утворився дефіцит хороших фахівців з менеджерськими і виконавськими компетенціями

    Нова, який не спрацював,-шаяся команда керівників; несложившаяся організаційна культура

    Які надходять сигнали про те, що людям необхідно навчання?

    Погана координація, непорозуміння між відділами, різнобій у діях, конфлікти, проблеми з дисципліною; робота підлеглих не організована належним чином

    На що конкретно має бути націлене навчання?

    Багато вже мають високий рівень технічного і спеціальної освіти. Технічне навчання добре налагоджено: є свій центр технічного навчання »для розвитку технічних навичок у працюючих на промисловому обладнанні. Необхідно розвиток менеджерських і виконавських навичок

    Скільки людей, на вашу думку, мають потребу в навчанні?

    Близько 200 чоловік керівників середньої ланки, фахівців і працівників офісних служб, що працюють на нових виробництвах в різних регіонах

    Необхідно уточнити потреби в навчанні

    Яким чином вони будуть відбиратися?

    Перш за все, це будуть недавно найняті співробітники

    На який ефект ви розраховуєте?

    Має покращитися координація між відділами, виникнути єдине розуміння цілей і поточних завдань керівників, їх ролі в управлінні

    Яким чином його можна буде визначити?

    Поліпшення загального стану ситуації в управлінні

    Які ознаки (якісні або кількісні) будуть свідчити про те, що навчання пройшло успішно і люди отримали необхідні навички?

    Прийняті рішення реалізуються швидше, зменшуються конфлікти і взаємні скарги, з'являється команда керівників, поліпшується виконавська дисципліна

    Що повинно змінитися в їх поведінці, рівні виконання роботи?

    Керівники різних служб і фахівці повинні вміти брати участь в обговоренні важливих питань: збирати і аналізувати інформацію, аргументувати свою точку зору і оперувати фактами, шукати нові рішення, планувати і вибирати головне, підтримувати дисципліну і контроль, мотивувати людей, заражати їх ентузіазмом

    Чи проводилося подібне навчання?

    На головному підприємстві проводились заняття з основ менеджменту (лекції, практичні заняття) для керівників служб, а також кілька психологічних тренінгів

    Немає плану, інформаційної інтеграції

    Чи було воно успішним? Якщо ні, то чому?

    Люди були не дуже задоволені навчанням: лекції здалися надто теоретичними, а психологічні тренінги - цікавими, але не пов'язаними з їх практичною діяльністю

    Розчарування в проведеному навчанні знижує мотивацію до навчання, необхідна робота в цьому напрямку

    Інтерв'ю з лінійними керівниками дозволяють уточнити зв'язок навчання з існуючими проблемами в організації, а також заручитися їхньою згодою на навчання і підтримкою. Ці неформальні інтерв'ю дозволяють уточнити, чи дійсно існуючі проблеми пов'язані з недостатньою кваліфікацією співробітників і відсутністю деяких компетенцій, а не викликані будь-якими іншими причинами. Тому в результаті інтерв'ю повинні бути з'ясовані питання:

    • як керівник оцінює загальну ситуацію у відділі?
    • чи забезпечені виконавці достатніми ресурсами?
    • чи достатньо існуюче інформаційне забезпечення для підтримки високого рівня виконання?
    • наскільки ефективна система винагороди і компенсацій?
    • чи відповідає навантаження на працівників їх можливостям?
    • чи достатньо працівники мотивовані?
    • що можна поліпшити?
    • яких навичок (знань, умінь) не вистачає?
    • в якому навчанні потребують працівники?
    • яка форма навчання найбільш прийнятна?
    • якщо рішення про навчання буде прийнято, то чи готовий керівник надати підтримку?
    • яку інформацію про майбутній навчанні керівник хотів би отримувати?

    Інтерв'ю з рядовими співробітниками. Ці інтерв'ю дозволяють усвідомити, наскільки люди мотивовані до навчання. Наведемо основні питання, на які повинні бути отримані відповіді:

    • розкажіть про характер своєї роботи, з чого вона складається?
    • ваша діяльність, коло обов'язків, хто ваші підлеглі? Якщо немає підлеглих, то з ким працюєте у співпраці?
    • над чим ви зараз працюєте?
    • це ваша звичайна робота?
    • ніж вона звичайна / незвичайна?
    • в тій роботі, яку ви зараз зайняті, наскільки важливий навик?
    • як ви ставитеся до можливості взяти участь в навчанні за програмою ...?
    • ви підтримуєте.? Якщо «так», то чому, якщо «ні», то чому?

    Проведення інтерв'ю. При проведенні інтерв'ю необхідно враховувати всі правила проведення інтерв'ю і, в першу чергу, умови (обстановку), в яких вони проводяться.

    Несприятлива обстановка характеризується тим, що немає окремого приміщення (інтерв'ю проводиться на робочому місці), респондент часом повертається до своїх обов'язків / занять, присутні треті особи, хтось втручається в інтерв'ю, багаторазово перериваючи сторонніми розмовами, телефонними дзвінками та ін. У несприятливій обстановці тривале інтерв'ю взагалі неможливо, а короткий, стандартизоване (відповіді на підготовлені запитання) цілком допустимо.

    Метод аналізу документів. Метод являє собою сукупність технічних прийомів і процедур, пов'язаних з аналізом текстових документів. Найбільш доступними для аналізу є наступні документи:

    • за індивідуальною оцінкою діяльності;
    • посадові інструкції;
    • професійні стандарти.

    Найефективнішим з точки зору діагностики стану трудових ресурсів організації є аналіз документів, пов'язаних з результатами індивідуальної оцінки діяльності співробітників. Звичайно, в тому випадку, якщо така процедура існує і регулярно проводиться в організації. Зазвичай цей документ досить великий за обсягом і має кілька розділів, тому для спрощення та подальшої роботи з ним рекомендується перенести дані по кожному співробітнику в проміжну форму (див. Табл. 4).

    Таблиця 4

    Зведені дані по оцінці діяльності

    компетенції

    важливість

    ефективність

    Коментарі

    Дуже важливо

    Відповідає

    потрібні поліпшення

    Базові навички управління підпорядкованими






    1. Підготовка і віддача розпоряджень




    2. Контроль і корекція




    3. Оцінка роботи




    навички взаємодії






    4. Відкриті комунікації






    5. Асертивно поведінку




    6. Управління конфліктами




    навички лідерства






    7. Постановка цілей




    8. Мотивації






    9. формування команди




    10. Уповноваження




    Навички стратегічного мислення






    11. Систематизація інформації




    12. Визначення причини проблеми




    13. Оцінка альтернативних варіантів




    14. Оцінка наслідків прийнятих рішень




    Навички розвитку підлеглих






    15. Конструктивна зворотний зв'язок




    16. Наставництво




    17. Коучинг




    Навички проведення ділових зустрічей






    18. Організація нарад (підготовка)




    19. Презентація




    20. Ведення дискусії




    навички планування






    21. Визначення завдань




    22. Визначення ресурсів




    23. Розстановка пріоритетів




    24. Моніторинг та контроль




    Обробка цієї інформації з використанням сучасних комп'ютерних статистичних програм обробки даних (SPSS) дозволяє виявити існуючі проблемні області:

    • відділи, в яких індивідуальні оцінки виконання найбільш низькі;
    • конкретних виконавців, з найбільш низькими оцінками;
    • важливі компетенції, які отримали низькі оцінки.

    Якщо регулярна оцінка індивідуального рівня виконання в організації не здійснюється, то джерелом інформації про важливість або затребуваності тих чи інших навичок може служити контент-аналіз посадових інструкцій або професійних стандартів, послідовність процедур контент-аналізу документів полягає в наступному:

    1. вибір параметрів (необхідних компетенцій), які нас цікавлять;
    2. вибір текстових індикаторів, які характеризують ці параметри;
    3. відбір документів (посадових інструкцій, професійних стандартів);
    4. вибір групи людей (підрозділи, визначених посад, фахівців);
    5. проведення контент-аналізу на наявність в текстах професійного стандарту за цими посадами або посадових інструкцій обраних текстових індикаторів:
      • підрахунок загальної кількості розглянутих документів;
      • визначення частоти згадки в розглянутих документах даних індикаторів.

    При обробці великої кількості текстів можна скористатися спеціальною комп'ютерною програмою QDA Miner (додаток WordStat).

    У табл. 5 представлені результати обробки посадових інструкцій і професійних стандартів (двадцяти семи документів) керівників середньої ланки підприємства, що входить в міжнародний концерн.

    Таблиця 5

    Результати контент - аналізу документів *

    Текстові індикатори стратегічного мислення

    Частота згадувань в тексті

    1. Збирати інформацію, структурувати інформацію, аналізувати інформацію

    2. Виявляти причини, проблеми, аналізувати ситуацію

    3. Приймати зважене рішення, продумане рішення, найкраще рішення, здорове рішення

    4. Враховувати альтернативи, можливі варіанти, аналізувати варіанти рішень

    5. Ставити ясні цілі

    6. Визначати фактори успіху, критерії, ефективність

    7. Розставляти пріоритети, визначати їх важливість, узгоджувати цілі

    8. Враховувати наслідки прийнятих рішень

    9. Знаходити нові можливості, просувати нові ідеї (винахідництво, новаторство)

    10. Передбачати і усувати перешкоди, передбачити проблеми, передбачити наслідки

    * Загальна кількість розглянутих документів 27.

    Результати обробки наведених даних показали, що найбільш згадуваними індикаторами, що відносяться до комплексного знання (компетенції), що визначається як «стратегічне мислення», є:

    • п. 10 - вміння передбачати можливі проблеми (22);
    • п. 1 - вміння збирати, структурувати і аналізувати інформацію (20);
    • п. 3 - приймати продумані рішення (19);
    • п. 5 - ставити ясні цілі (17).

    Такий аналіз дозволяє виявити найбільш часто згадуються в документах, а отже, і найбільш затребувані для даних посад компетенції, що може служити обгрунтуванням для діагностики та визначення потреб у необхідних знаннях.

    Підсумовуючи вищевикладене, можна зробити висновок наступне:

    • проведення структурованого спостереження дозволяє скласти загальне уявлення про організацію, навколишнього діловому середовищі, виділити проблемні області і основні причинно - наслідкові зв'язки;
    • інформація, яка збирається в процесі інтерв'ю керівників, що володіють правом приймати рішення про проведення навчання, лінійних керівників і рядових співробітників, повинна уточнювати загальну картину;
    • спостереження та інтерв'ю доповнюються іншим методом збору інформації - аналізом документів (по індивідуальній оцінці діяльності, посадових інструкцій, професійних стандартів).

    Обробка цієї інформації дозволяє більш чітко виявити існуючі проблемні області: відділи, в яких індивідуальні оцінки виконання найбільш низькі; конкретних виконавців, які отримали найнижчі оцінки; компетенції, які отримали низькі оцінки. Використання контент-аналізу дозволяє виявити найбільш часто згадуються в документах, а отже, найбільш актуальні для даних посад компетенції, що може служити обгрунтуванням для визначення потреб у нових знаннях.

    Наведені шаблони перерахованих вище методів значно полегшують їх використання співробітниками HR-відділів навіть без залучення зовнішніх консультантів.

    Надалі зібрану з використанням вищевикладених методик інформацію можна об'єднати в «Звіт з діагностики людських ресурсів організації» з основними розділами:

    1. Результати структурувати спостереження (загальне уявлення про організацію, діловому середовищі, проблемні області, пов'язані з людськими ресурсами організації);
    2. Результати аналізу документів «Індивідуальна оцінка діяльності» (вказуються відділи / підрозділу з великим відсотком співробітників, які отримали за переліком компетенцій оцінки «незадовільно»);
    3. Рекомендації з використання та розвитку людських ресурсів;
    4. План навчання та розвитку

    Таким чином, робота з діагностики стану трудових ресурсів і визначення потреб у навчанні закінчуються складанням попереднього плану, що включає короткий опис необхідних програм, їх послідовність і часовий відрізок, протягом якого вони повинні здійснюватися, а також їх короткий зміст, кількість осіб із зазначенням підрозділів і рекомендації щодо формування груп. Згодом цей план, його реалізація, повинен бути доповнений процедурами моніторингу.

    СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

    1. Глухів В.В., Коробко С.Б., Маринина Т.В. Економіка знань. СПб .: Пітер, 2003. 528 с.

    2. Аксьонова О.А. Організація корпоративної системи навчання. СПб .: Изд-во політехн. ун-ту, 2005. 268 с.

    3. Aloian D.C., Fowler W.R. How to create a High-Performance Training Plan // Training & Development Journal, November 1994 pp. 43-44.

    4. Hubbard A. Evaluating a Training Session // Mortgage Banking, March 2004, vol. 6 416, pp. 124-127.

    5. Freeman J. Human resources planning - training needs analysis // Management Quarterly, Fall 1993, vol. 34, no. 3, pp. 44-50.

    6. Wagner R., Weigand R. Can the value of training be measured? // The Health Care Manager, Jan-March 2004, vol. 23 i1, pp. 71-75.

    7. Воротинцева Т., Нєдєлін Е. Будуємо систему навчання персоналу. СПб .: Речь, 2008. 124 с.

    8. Ядов В.А. Стратегія соціологічного дослідження. Опис, пояснення, розуміння соціальної реальності. М .: Добросвет, 2003. 595 с.

    9. Алексєєв О.М. Спостерігає участь в моделюють ситуаціях. СПб .: Ін-т соціології РАН, 1997. 75 с.

    10. Фенетто Е. Інтерв'ю та опитувальник: форми, процедури, результати. СПб .: Пітер, 2004. 160 с.

    11. Рогожников М., Тарусин М. Майстерні кривих дзеркал // Експерт. 2006. № 40. С. 110-112.

    12. Berelson B. Content Analysis in Communication Research. Glencoe, I 11. N. Y .: The Free Press, 1952. 120 p.

    13. Klaus Krippenendorff. Content Analysis: An Introduction to its Methodology, Sage Publication, Beverly Hill, CA, 1980. 225 p.

    14. Авер'янов Л.Я. Контент-аналіз. М .: Кно-Рус, 2007. 456 с.