Діагностика потреби в навчанні. Методи і процедури діагностики потреб у навчанні та розвитку людських ресурсів організації Опитувальник виявлення потреб у навчанні персоналу

Аксьонова О.А.

Організації будь-якого типу не обійтися без постійного навчання співробітників, їх розвитку - це веління часу. На зміну індустріальній економіці приходить економіка, заснована на знаннях. У такій економіці вирішальну роль відіграють інтелектуальні активи (не тільки НДДКР, торгові марки, ліцензії, патенти та ін.), А й людські ресурси, рівень розвитку персоналу, кваліфікація менеджменту, корпоративна культура, корпоративна етика.

Світовий досвід економічного розвитку показує тісний зв'язок динаміки фінансових показників компанії, що характеризують її стійкість, успішність (маргінальної прибутку, прибутковості акцій, виручки на одного працюючого) з вкладеннями в інноваційні проекти передачі і залучення нових знань за допомогою навчання персоналу.

Погляд на людину, співробітника організації як на цінний ресурс по-новому формує уявлення про завдання управління цією сферою. З'являється необхідність врахування нових факторів, таких як відповідність людських ресурсів довгострокового розвитку організації, їх здатності пристосовуватися і гнучко адаптуватися до мінливих потреб ринку і ділового середовища.

Одні з основних і постійних завдань HR-менеджменту - оцінка стану та ефективності використання людських ресурсів, аналіз доцільності інвестицій в людські ресурси і оцінка ефективності вкладень. Послідовність вирішення цих завдань, а також загальні чинники, які необхідно враховувати, представлені на рис. 1.

При такому підході діагностика потреб у навчанні, ясне формулювання цілей і складання плану навчання, вибір програм і послідовності навчальних модулів стають частиною загального процесу управління людськими ресурсами організації. Звичайно, це не тільки підвищує статус і значущість кадрових служб, а й значно ускладнює функції цього підрозділу, що вимагає від їх співробітників високої кваліфікації.

Діагностика потреб в навчанні та розвитку персоналу дозволяє формулювати мету майбутнього навчання, щоб обгрунтовано вибирати і програми, і обсяги інвестицій в навчання, т. Е. Вміти відповідати на питання - для чого, кого і чому вчити. Це дозволяє складати план навчання, який працює на підвищення ефективності роботи компанії в цілому. Звичайно, збір інформації для діагностики стану людських ресурсів, її аналіз, вимагають часу і зусиль, але без цього етапу будь-яке навчання буде марним. На жаль, для вирішення цієї проблеми найчастіше пропонуються досить загальні рекомендації або вибирається самий невигадливий і непрезентатівний метод (наприклад, самодіагностика). Іноді компанії передають діагностику стану трудових ресурсів (в тому числі і оцінку потреб у навчанні) спеціалізованим центрам оцінки персоналу (Assessment Centers). При цьому треба усвідомлювати, що в цьому випадку компанія передає такі важливі інструменти управління людськими ресурсами, як комплексна оцінка людських ресурсів і побудова системи управління цими ресурсами, виявлення причин виникнення існуючих проблем і видача рекомендацій щодо приведення системи управління людськими ресурсами, у відповідність з цілями центрів оцінки персоналу. Що стосується останніх, то їх послуги досить дорогі - найпростіший аналіз результатів стандартного опитування одного співробітника коштують понад 30 тис. Р.

Далі пропонуємо розглянути методи збору інформації для визначення потреб у навчанні, виявлення найбільш пріоритетних напрямків, складання плану і, в кінцевому рахунку, обґрунтування бюджету майбутнього навчання. Найбільш популярний метод збору інформації - шляхом проведення анкетних опитувань тут не розглядається. Організація і процедури, пов'язані з цим методом, докладно описані і проаналізовані в.

Зупинимося дещо докладніше на описі інших, менш поширених, але доступних і в той же час надійних способів збору інформації, які можуть здійснювати як працівники служби HR, так і запрошені консультанти.

Спостереження. Незамінне джерело інформації на стадії загальної розвідки; дозволяє виявити особливості структури організації, її організаційної культури, реальних (a не декларований) цінностей, загального рівня управління, адаптації до навколишнього діловому середовищі. Це відмінний метод діагностики стану трудових ресурсів, він дозволяє виділити групи (підрозділу) людей, можливі області і напрямки, які потребують розвитку.

Таблиця 1

Пропоновані контексти спостереження

Область, напрямок спостереження
	Наявність програм навчання, схем підвищення кваліфікації; тривалість і частота програм; охоплення працівників програмами
оцінка кваліфікації	Наявність процедури індивідуальної оцінки виконання; періодичність, вплив результатів оцінки на винагороду
Організація праці, робочих місць. Умови праці	Відсутність (наявність) монотонності; темп роботи; санітарно-гігієнічні умови праці (освітленість, температура, шум та ін.); організація перерв; раціональне / нераціональне використання робочого часу; безпека та охорона праці
	Наявність конфліктів і трудових спорів, їх дозвіл; домінуюче поведінку, координація, інформованість; характер відносин з керівниками, підлеглими, колегами; домінуючий стиль керівництва
Загальні ціннісні орієнтації	Організаційна культура; норми поведінки; неодобряемое поведінку і санкції; цінності (декларовані і реальні)
неформальна структура	Неформальні групи; неформальні лідери, спрямованість їх впливу (відповідність цілям організації)
Соціально-демографічна структура робочої сили	Структура персоналу за віком, статтю та сімейним станом
Соціально-особистісна складова	Енергійність / пасивність; ініціативність / байдужість; доброзичливість / агресивність; відповідальність / недбалість; сприйнятливість до нового / консерватизм; чесність / маніпуляції та ін.
Кваліфікація персоналу	Методи, технології, процедури; відповідність технологічним вимогам; порушення технологічної дисципліни; якість продукту або послуг
імідж організації	Сприйняття суспільством організації та результатів її діяльності (вплив на навколишнє середовище, розвиток інфраструктури та ін.); опір / підтримка; вживаються акції

Використання сукупності технічних прийомів дозволяє зробити це спостереження структурованим. Основні прийоми зводяться до наступного:

1) виявлення контекстів (змісту) спостереження, які визначаються цілями збору інформації. У табл. 1 наводяться можливі варіанти контекстів спостереження для визначення потреб у навчанні та розвитку;

2) визначення ролі, в якій буде виступати людина (співробітник відділу HR або консультант), що збирає інформацію. Наприклад, він може виступати як учасник в деяких програмах навчання або нарадах, що проводяться на цю тему. Хоча в цих же ситуаціях він може вибрати і роль спостерігача. Обидві ролі можуть виявитися корисними на окремих стадіях роботи, а в деяких ситуаціях у консультанта просто немає вибору;

3) фіксація / реєстрація результатів спостереження. Звичайно, негайна фіксація всіх спостережень краще. Але це найчастіше порушує природний хід подій: людина, постійно щось записує «діє на нерви» оточуючим. Тому більшу частину результатів спостережень треба відтворювати по пам'яті, а під час спостереження робити тільки короткі замітки, використовуючи заздалегідь заготовлений «каркас» для фіксації важливих моментів, що полегшить і процес відтворення спостережуваної картини.

Спостереження як метод дозволяє скласти загальне уявлення про організацію, навколишнього діловому середовищі, організаційній культурі, поділюваних цінностях, виділити проблемні області і основні причинно-наслідкові зв'язки в процесі управління людськими ресурсами. У табл. 2 наведено фрагмент фіксації результатів проведеного спостереження і коментарі до них.

Інтерв'ю. Зібрана на основі спостережень інформація використовується для підготовки і проведення подальшого збору інформації за допомогою декількох інтерв'ю. Доцільно використовувати напівформалізоване інтерв'ю, що відносяться до так званого фокусуватися типу.

Інтерв'ю з керівниками. В першу чергу, слід проводити інтерв'ю з керівниками, які виступають в ролі замовника навчальних програм. Тобто з тими керівниками, які наділені правом приймати рішення і відповідають (несуть відповідальність) за проблеми, пов'язані із загальним рівнем якості виконання. Тому початкові інтерв'ю повинні проводитися не з «лінійними» керівниками нижнього або середнього рівня, оскільки вони не володіють правом приймати рішення щодо впровадження нових систем навчання.

Таблиця 2

Результати структурованого спостереження *

контексти спостереження	спостережувані характеристики	Можливі проблемні області	області розвитку
Положення компанії на ринку	Ринок дуже динамічний, умови змінюються, з'являються нові компанії; компанія працює в умовах сильної конкуренції (на даному ринку діють чотири великі гравці); виробничий цикл короткий, бренди часто змінюються; на регіональному ринку праці компанія не є монополістом	У міру збільшення динамічності і мінливості організаційна структура повинна наближатися до «органічного типу»	Фахівцям і керівникам всіх рівнів необхідні навички роботи в команді, навички ефективного ділового взаємодії, обговорень і дискусій, колективних методів прийняття рішень
Умови праці	Велика відмінність в умовах праці на різних виробництвах: високий рівень шумів, вібрації, запиленість, температура не регулюється; офісні приміщення сучасні, віддалені від виробництва, обладнані кондиціонерами	Статус офісних працівників сприймається працівниками виробничих служб як несправедливо вищий	Зближення умов праці. Вирівнювання статусу підрозділів
Організація праці, дисципліна	Групи кращих або розмовляють людей в коридорах і в курильних кімнатах поза регламентованих перерв; довгі розмови по телефону	Нераціональне використання часу; недостатня завантаженість; погане розподіл робіт; надлишкова чисельність	Базові навички управління підпорядкованими. Керування часом

контексти спостереження	спостережувані характеристики	Можливі проблемні області	області розвитку
стиль керівництва	Домінують два типи керівництва: директивний ( «діяти строго в рамках інструкції», «строгий контроль», «ініціатива карається», «робіть як я сказав») і уповноважує ( «вирішуй сам», «ти за це відповідаєш», «я на тебе сподіваюся ») незалежно від ситуації і від ступеня« зрілості »персоналу	Відсутність повчального і консультує стилю призводить до стагнації розвитку персоналу	Ситуаційне лідерство. Навички консультування і коучингу
Домінуючі установки при взаємодії	Часті відповіді: «я не знаю, хто цим займається»; «Це не входить в мої обов'язки»; "це ваші проблеми"; «Ви не бачите, я зайнятий». У висловлюваннях про керівний склад найчастіше використовується «ми» і «вони». Циркулює багато суперечливих чуток про майбутні зміни	При ділових трансакціях переважають «батько-дитина» і, як наслідок, агресивно-пасивний стиль поведінки. Співробітникам не вистачає достовірної інформації	Ассертівное поведінку і підтримують його установки. відкриті комунікації
ціннісні орієнтації	Цінності, декларовані на вищому рівні керівництва: співпраця, команда, яку поділяє відповідальність. Серед більшості співробітників підкреслення різниці «управ-ня» - «виробництво; підкреслення різниці «ми рядові» - «вони керівники»	Відсутність уявлення про загальні цілі, бажане майбутнє, роль і місце кожного в їх досягненні	Формування єдиних уявлень про цілі бізнесу і організації. Взаємні рольові очікування
Розвиток, навчання, просування	Діє програма навчання, пов'язана з роботою на наявному і обновлюваному парку обладнання. Ряд програм по оволодінню технічними навичками (робота на комп'ютері), технічний контроль. Відсутній план з розвитку виконавських навичок і менеджерських компетенцій. Проводяться окремі програми у вигляді лекцій або тренінгів	Програми формуються на основі заявок від відділів. Процес навчання менеджерським і виконавською навичкам не контролюється відділом персоналу, випадаючи таким чином із загального процесу управління трудовими ресурсами організації	Формування довгострокового плану навчання на основі діагностики потреб
оцінка кваліфікації	Один раз на рік проводиться процедура індивідуальної оцінки виконання. Вплив результатів оцінки на додаткову винагороду дуже слабке	Непідкріплена діями на створення додаткової мотивації оцінка діяльності втрачає сенс	Ув'язка оцінки і мотивації до виконання
Кваліфікація персоналу	Кваліфікація персоналу висока, велика частина має середню спеціальну чи вищу освіту. Для використовуваних технологій і технічних засобів це навіть «over qualified» (оператор на автонавантажувачі з вищою гуманітарною освітою). Серед офісних працівників одного відділу великий розкид в рівні освіти (в відділі персоналу: випускник середньої школи, випускник військового училища, кандидат філологічних наук). Недолік кваліфікованих управлінських кадрів	Невикористання наявних у людини навичок і знань веде до зниження його мотивації. Велика різниця в рівні освіти і навичках ускладнює взаємодію і управління	«Збагачення» праці. Диференційований підхід до управління. Залучення кваліфікованих співробітників до консультування та навчання. Розвиток навичок коучингу і навчання на робочому місці

* Загальне уявлення про організацію, діловому середовищі, проблемні області, пов'язані з людськими ресурсами організації.

В інтерв'ю вищевказаного типу передбачений лише список основних питань, а отримана інформація служить для уточнення відомостей про потреби в навчанні. Основні питання, на які треба отримати відповіді в результаті цих інтерв'ю, приклади відповідей і коментарі наведені в табл. 3.

Таблиця 3

Результати проведення інтерв'ю з керівником-замовником

(Директором по персоналу)

	приклади відповідей	Коментарі
Чому виникло питання про необхідність в навчанні?	Компанія переживає кризу - спад обсягів виробництва становить 20%. Два виробництва довелося закрити через зміни в законодавстві, які роблять бізнес збитковим, довелося терміново розгортати виробництва в нових регіонах. Майже повністю змінився склад керівників і фахівців, утворився дефіцит хороших фахівців з менеджерськими і виконавськими компетенціями	Нова, який не спрацював,-шаяся команда керівників; несложившаяся організаційна культура
Які надходять сигнали про те, що людям необхідно навчання?	Погана координація, непорозуміння між відділами, різнобій у діях, конфлікти, проблеми з дисципліною; робота підлеглих не організована належним чином
На що конкретно має бути націлене навчання?	Багато вже мають високий рівень технічного і спеціальної освіти. Технічне навчання добре налагоджено: є свій центр технічного навчання »для розвитку технічних навичок у працюючих на промисловому обладнанні. Необхідно розвиток менеджерських і виконавських навичок
Скільки людей, на вашу думку, мають потребу в навчанні?	Близько 200 чоловік керівників середньої ланки, фахівців і працівників офісних служб, що працюють на нових виробництвах в різних регіонах	Необхідно уточнити потреби в навчанні
Яким чином вони будуть відбиратися?	Перш за все, це будуть недавно найняті співробітники
На який ефект ви розраховуєте?	Має покращитися координація між відділами, виникнути єдине розуміння цілей і поточних завдань керівників, їх ролі в управлінні
Яким чином його можна буде визначити?	Поліпшення загального стану ситуації в управлінні
Які ознаки (якісні або кількісні) будуть свідчити про те, що навчання пройшло успішно і люди отримали необхідні навички?	Прийняті рішення реалізуються швидше, зменшуються конфлікти і взаємні скарги, з'являється команда керівників, поліпшується виконавська дисципліна
Що повинно змінитися в їх поведінці, рівні виконання роботи?	Керівники різних служб і фахівці повинні вміти брати участь в обговоренні важливих питань: збирати і аналізувати інформацію, аргументувати свою точку зору і оперувати фактами, шукати нові рішення, планувати і вибирати головне, підтримувати дисципліну і контроль, мотивувати людей, заражати їх ентузіазмом
Чи проводилося подібне навчання?	На головному підприємстві проводились заняття з основ менеджменту (лекції, практичні заняття) для керівників служб, а також кілька психологічних тренінгів	Немає плану, інформаційної інтеграції
Чи було воно успішним? Якщо ні, то чому?	Люди були не дуже задоволені навчанням: лекції здалися надто теоретичними, а психологічні тренінги - цікавими, але не пов'язаними з їх практичною діяльністю	Розчарування в проведеному навчанні знижує мотивацію до навчання, необхідна робота в цьому напрямку

Інтерв'ю з лінійними керівниками дозволяють уточнити зв'язок навчання з існуючими проблемами в організації, а також заручитися їхньою згодою на навчання і підтримкою. Ці неформальні інтерв'ю дозволяють уточнити, чи дійсно існуючі проблеми пов'язані з недостатньою кваліфікацією співробітників і відсутністю деяких компетенцій, а не викликані будь-якими іншими причинами. Тому в результаті інтерв'ю повинні бути з'ясовані питання:

як керівник оцінює загальну ситуацію у відділі?
чи забезпечені виконавці достатніми ресурсами?
чи достатньо існуюче інформаційне забезпечення для підтримки високого рівня виконання?
наскільки ефективна система винагороди і компенсацій?
чи відповідає навантаження на працівників їх можливостям?
чи достатньо працівники мотивовані?
що можна поліпшити?
яких навичок (знань, умінь) не вистачає?
в якому навчанні потребують працівники?
яка форма навчання найбільш прийнятна?
якщо рішення про навчання буде прийнято, то чи готовий керівник надати підтримку?
яку інформацію про майбутній навчанні керівник хотів би отримувати?

Інтерв'ю з рядовими співробітниками. Ці інтерв'ю дозволяють усвідомити, наскільки люди мотивовані до навчання. Наведемо основні питання, на які повинні бути отримані відповіді:

розкажіть про характер своєї роботи, з чого вона складається?
ваша діяльність, коло обов'язків, хто ваші підлеглі? Якщо немає підлеглих, то з ким працюєте у співпраці?
над чим ви зараз працюєте?
це ваша звичайна робота?
ніж вона звичайна / незвичайна?
в тій роботі, яку ви зараз зайняті, наскільки важливий навик?
як ви ставитеся до можливості взяти участь в навчанні за програмою ...?
ви підтримуєте.? Якщо «так», то чому, якщо «ні», то чому?

Проведення інтерв'ю. При проведенні інтерв'ю необхідно враховувати всі правила проведення інтерв'ю і, в першу чергу, умови (обстановку), в яких вони проводяться.

Несприятлива обстановка характеризується тим, що немає окремого приміщення (інтерв'ю проводиться на робочому місці), респондент часом повертається до своїх обов'язків / занять, присутні треті особи, хтось втручається в інтерв'ю, багаторазово перериваючи сторонніми розмовами, телефонними дзвінками та ін. У несприятливій обстановці тривале інтерв'ю взагалі неможливо, а короткий, стандартизоване (відповіді на підготовлені запитання) цілком допустимо.

Метод аналізу документів. Метод являє собою сукупність технічних прийомів і процедур, пов'язаних з аналізом текстових документів. Найбільш доступними для аналізу є наступні документи:

за індивідуальною оцінкою діяльності;
посадові інструкції;
професійні стандарти.

Найефективнішим з точки зору діагностики стану трудових ресурсів організації є аналіз документів, пов'язаних з результатами індивідуальної оцінки діяльності співробітників. Звичайно, в тому випадку, якщо така процедура існує і регулярно проводиться в організації. Зазвичай цей документ досить великий за обсягом і має кілька розділів, тому для спрощення та подальшої роботи з ним рекомендується перенести дані по кожному співробітнику в проміжну форму (див. Табл. 4).

Таблиця 4

Зведені дані по оцінці діяльності

компетенції	важливість	ефективність			Коментарі
компетенції	Дуже важливо		Відповідає	потрібні поліпшення	Коментарі
Базові навички управління підпорядкованими
1. Підготовка і віддача розпоряджень
2. Контроль і корекція
3. Оцінка роботи
навички взаємодії
4. Відкриті комунікації
5. Асертивно поведінку
6. Управління конфліктами
навички лідерства
7. Постановка цілей
8. Мотивації
9. формування команди
10. Уповноваження
Навички стратегічного мислення
11. Систематизація інформації
12. Визначення причини проблеми
13. Оцінка альтернативних варіантів
14. Оцінка наслідків прийнятих рішень
Навички розвитку підлеглих
15. Конструктивна зворотний зв'язок
16. Наставництво
17. Коучинг
Навички проведення ділових зустрічей
18. Організація нарад (підготовка)
19. Презентація
20. Ведення дискусії
навички планування
21. Визначення завдань
22. Визначення ресурсів
23. Розстановка пріоритетів
24. Моніторинг та контроль

Обробка цієї інформації з використанням сучасних комп'ютерних статистичних програм обробки даних (SPSS) дозволяє виявити існуючі проблемні області:

відділи, в яких індивідуальні оцінки виконання найбільш низькі;
конкретних виконавців, з найбільш низькими оцінками;
важливі компетенції, які отримали низькі оцінки.

Якщо регулярна оцінка індивідуального рівня виконання в організації не здійснюється, то джерелом інформації про важливість або затребуваності тих чи інших навичок може служити контент-аналіз посадових інструкцій або професійних стандартів, послідовність процедур контент-аналізу документів полягає в наступному:

вибір параметрів (необхідних компетенцій), які нас цікавлять;
вибір текстових індикаторів, які характеризують ці параметри;
відбір документів (посадових інструкцій, професійних стандартів);
вибір групи людей (підрозділи, визначених посад, фахівців);
проведення контент-аналізу на наявність в текстах професійного стандарту за цими посадами або посадових інструкцій обраних текстових індикаторів:
- підрахунок загальної кількості розглянутих документів;
- визначення частоти згадки в розглянутих документах даних індикаторів.

При обробці великої кількості текстів можна скористатися спеціальною комп'ютерною програмою QDA Miner (додаток WordStat).

У табл. 5 представлені результати обробки посадових інструкцій і професійних стандартів (двадцяти семи документів) керівників середньої ланки підприємства, що входить в міжнародний концерн.

Таблиця 5

Результати контент - аналізу документів *

Текстові індикатори стратегічного мислення	Частота згадувань в тексті
1. Збирати інформацію, структурувати інформацію, аналізувати інформацію
2. Виявляти причини, проблеми, аналізувати ситуацію
3. Приймати зважене рішення, продумане рішення, найкраще рішення, здорове рішення
4. Враховувати альтернативи, можливі варіанти, аналізувати варіанти рішень
5. Ставити ясні цілі
6. Визначати фактори успіху, критерії, ефективність
7. Розставляти пріоритети, визначати їх важливість, узгоджувати цілі
8. Враховувати наслідки прийнятих рішень
9. Знаходити нові можливості, просувати нові ідеї (винахідництво, новаторство)
10. Передбачати і усувати перешкоди, передбачити проблеми, передбачити наслідки

* Загальна кількість розглянутих документів 27.

Результати обробки наведених даних показали, що найбільш згадуваними індикаторами, що відносяться до комплексного знання (компетенції), що визначається як «стратегічне мислення», є:

п. 10 - вміння передбачати можливі проблеми (22);
п. 1 - вміння збирати, структурувати і аналізувати інформацію (20);
п. 3 - приймати продумані рішення (19);
п. 5 - ставити ясні цілі (17).

Такий аналіз дозволяє виявити найбільш часто згадуються в документах, а отже, і найбільш затребувані для даних посад компетенції, що може служити обгрунтуванням для діагностики та визначення потреб у необхідних знаннях.

Підсумовуючи вищевикладене, можна зробити висновок наступне:

проведення структурованого спостереження дозволяє скласти загальне уявлення про організацію, навколишнього діловому середовищі, виділити проблемні області і основні причинно - наслідкові зв'язки;
інформація, яка збирається в процесі інтерв'ю керівників, що володіють правом приймати рішення про проведення навчання, лінійних керівників і рядових співробітників, повинна уточнювати загальну картину;
спостереження та інтерв'ю доповнюються іншим методом збору інформації - аналізом документів (по індивідуальній оцінці діяльності, посадових інструкцій, професійних стандартів).

Обробка цієї інформації дозволяє більш чітко виявити існуючі проблемні області: відділи, в яких індивідуальні оцінки виконання найбільш низькі; конкретних виконавців, які отримали найнижчі оцінки; компетенції, які отримали низькі оцінки. Використання контент-аналізу дозволяє виявити найбільш часто згадуються в документах, а отже, найбільш актуальні для даних посад компетенції, що може служити обгрунтуванням для визначення потреб у нових знаннях.

Наведені шаблони перерахованих вище методів значно полегшують їх використання співробітниками HR-відділів навіть без залучення зовнішніх консультантів.

Надалі зібрану з використанням вищевикладених методик інформацію можна об'єднати в «Звіт з діагностики людських ресурсів організації» з основними розділами:

Результати структурувати спостереження (загальне уявлення про організацію, діловому середовищі, проблемні області, пов'язані з людськими ресурсами організації);
Результати аналізу документів «Індивідуальна оцінка діяльності» (вказуються відділи / підрозділу з великим відсотком співробітників, які отримали за переліком компетенцій оцінки «незадовільно»);
Рекомендації з використання та розвитку людських ресурсів;
План навчання та розвитку

Таким чином, робота з діагностики стану трудових ресурсів і визначення потреб у навчанні закінчуються складанням попереднього плану, що включає короткий опис необхідних програм, їх послідовність і часовий відрізок, протягом якого вони повинні здійснюватися, а також їх короткий зміст, кількість осіб із зазначенням підрозділів і рекомендації щодо формування груп. Згодом цей план, його реалізація, повинен бути доповнений процедурами моніторингу.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Глухів В.В., Коробко С.Б., Маринина Т.В. Економіка знань. СПб .: Пітер, 2003. 528 с.

2. Аксьонова О.А. Організація корпоративної системи навчання. СПб .: Изд-во політехн. ун-ту, 2005. 268 с.

3. Aloian D.C., Fowler W.R. How to create a High-Performance Training Plan // Training & Development Journal, November 1994 pp. 43-44.

4. Hubbard A. Evaluating a Training Session // Mortgage Banking, March 2004, vol. 6 416, pp. 124-127.

5. Freeman J. Human resources planning - training needs analysis // Management Quarterly, Fall 1993, vol. 34, no. 3, pp. 44-50.

6. Wagner R., Weigand R. Can the value of training be measured? // The Health Care Manager, Jan-March 2004, vol. 23 i1, pp. 71-75.

7. Воротинцева Т., Нєдєлін Е. Будуємо систему навчання персоналу. СПб .: Речь, 2008. 124 с.

8. Ядов В.А. Стратегія соціологічного дослідження. Опис, пояснення, розуміння соціальної реальності. М .: Добросвет, 2003. 595 с.

9. Алексєєв О.М. Спостерігає участь в моделюють ситуаціях. СПб .: Ін-т соціології РАН, 1997. 75 с.

10. Фенетто Е. Інтерв'ю та опитувальник: форми, процедури, результати. СПб .: Пітер, 2004. 160 с.

11. Рогожников М., Тарусин М. Майстерні кривих дзеркал // Експерт. 2006. № 40. С. 110-112.

12. Berelson B. Content Analysis in Communication Research. Glencoe, I 11. N. Y .: The Free Press, 1952. 120 p.

13. Klaus Krippenendorff. Content Analysis: An Introduction to its Methodology, Sage Publication, Beverly Hill, CA, 1980. 225 p.

14. Авер'янов Л.Я. Контент-аналіз. М .: Кно-Рус, 2007. 456 с.

Діагностика потреби в навчанні повинна досягати таких цілей:
- прояснення цілей розвитку компанії - прояснення стратегії ( тобто НАВІЩО навчати);
- визначення, яким компетенцій необхідно вчити ( тобто ЧОГО вчити);
- виявлення категорій співробітників, що не володіють необхідними компетенціями для досягнення цілей ( тобто КОГО вчити);
- виявлення проблемних зон компанії (експрес-діагностика якості управління);
- виявлення існуючих проблем і складнощів в роботі співробітників, намічених до навчання;
- виявлення ступеня відповідності заявленої теми навчання реально існуючої потреби в навчанні;
- визначення пріоритетності в навчанні різних цільових груп співробітників за результатами експрес-діагностики;
- надання максимально точно розроблених програм навчання.

Методи збору інформації при виявленні потреби в навчанні:
- інтерв'ю або індивідуальні консультаційні сесії з замовником (зазвичай менеджером з персоналу);
- інтерв'ю з учнями;
- передтренінгова анкета або опитувальник;
- аналіз структури, зокрема, аналіз тексту посадових інструкцій навчаються;
- «польові дослідження».
Щоб максимально точно визначити, наприклад, ЧОГО вчити, підприємства в країнах з розвиненою економікою за допомогою консультантів створюють і впроваджують у себе так звану корпоративну модель компетенцій. У корпоративної моделі компетенцій профілювання посад строго прив'язується до стратегії розвитку компанії. Тобто спочатку розробляється стратегія, створюється образ бажаного майбутнього і лише потім виявляються компетенції, необхідні для досягнення цього майбутнього. Корпоративна модель компетенцій змінюється разом зі зміною стратегії.
Російські ж компанії на відміну від західних не мають ста років на еволюцію, на «примірювання» до себе різних підходів і моделей управління. Вони йдуть по шляху «наздоганяючого розвитку». У більшості - немає формалізованої стратегії і поки немає коштів на консультантів. Тому для компаній, де немає стратегії або вона існує лише в головах у керівників, такий елемент управлінського консультування, як діагностика потреби в навчанні, може загрожувати їхньому життю з точки зору економії коштів підприємства, щоб кошти підприємства, виділені на навчання, не перетворилися в «гроші , викинуті на вітер ».
Результати діагностики потреби в навчанні:
- максимально точна розробка програм навчання;
- зміна теми навчання відповідно до виявленої потребою;
- переміщення пріоритетності в навчанні з однієї цільової групи на іншу.
В процесі надання послуги з діагностики потреби в навчанні, взаємодіючи з компанією-замовником на різних рівнях, аналізуючи надані матеріали, тренери-консультанти вільно чи мимоволі, але завжди проводять експрес-діагностику якості управління. Сам захід з проведення тренінгу або семінару перетворюється в етап діагностики. Зокрема, тренери-консультанти бачать і аналізують наступну інформацію, що лежить «на поверхні»:
- ефективність мотивації персоналу;
- ефективність корпоративної культури (стилю керівництва, зокрема);
- ефективність циркуляції інформації усередині компанії;
- ефективність оргструктури і її відповідності цілям компанії;
- ефективність організації різних бізнес-процесів, їх відповідності стратегічним цілям компанії, якщо такі є і сформульовані в компанії хоча б в загальному вигляді у вигляді місії.
Шкода, якщо після проведення тренінгу інформація, зібрана тренером-консультантом про проблемні зони компанії, несеться їм з собою і не до- водиться до відома керівника. Тим часом вона може бути грамотно і кваліфіковано передана керівникам компанії в залежності від вартості одного дня навчання в усній або письмовій формі (). З цією метою надається Звіт за результатами проведення тренінгу, Який виступає тут як інструмент управлінського консультування.
Звіт за результатами проведення тренінгу може містити в собі наступну інформацію:
- аналітичну інформацію за результатами експрес-діагностики та діагностики потреби в навчанні;
- аналітичну інформацію за результатами «польових досліджень» з оцінкою ефективності роботи персоналу і рівня мотивації;
- програму розвитку персоналу у вигляді пакету навчальних програм для різних цільових груп співробітників з їх детальним опрацюванням, з урахуванням специфіки компанії;
- надання рекомендацій у вигляді методичних матеріалів.
Види методичних матеріалів, що надаються в звіті:
- методичні матеріали по проведенню цифрових «вимірів», за оцінкою ефективності тренінгу з використанням формули, що виводить індекс засвоєння групою знань;
- надання форми контракту на навчання (Learning Contract), неюридичної документа;
- надання іншої форми контракту - Follow-Up Contract - за способами здійснення контролю за застосуванням отриманих знань з описом процедури його використання і т.д.
Недоліки звіту за результатами проведення тренінгу як інструменту управлінського консультування:
- тренер-консультант своїми висновками та рекомендаціями мотивує клієнта на зміни, нововведення, але не займається їх моніторингом;
- звіт, як правило, надається в рамках договору на надання послуг з проведення навчання і не передбачає зворотного зв'язку.
Тому нерідко просте захід з проведення тренінгу «виливається» в початок великого консультаційного проекту з укладенням договору на надання уже консультаційних послуг. Саме тому шляху йде формування попиту на консультаційні послуги в Росії.
Оскільки в процесі проведення діагностики потреби в навчанні найбільшу кількість «підводних каменів» виникає при виявленні ступеня відповідності заявленої, що замовляється теми навчання, реально існуючої потреби персоналу в навчанні, в даній статті хотілося б навести кілька найбільш яскравих прикладів такої невідповідності.
Автору статті довелося проводити одноденний семінар «Управління проектом» в відомої телекомунікаційної компанії. Однак аналіз потреби в навчанні - передтренінгова анкета і індивідуальні співбесіди з учнями - показав, що в компанії не існує управління проектами в класичному, науковому розумінні цього стійкого словосполучення як терміна. Управління проектами як особлива форма управління з певною стуктурой лише зароджується в Росії.
У компанії-замовника термін «управління проектом» використовувався в наступних значеннях:
1) виконання (реалізація) технічного проекту;
2) виконання певного виду робіт або типу завдання, Поставлених перед співробітником;
3) проект \u003d клієнт.
Група учнів за темою «Управління проектом» була сформована так, що з десяти чоловік в неї входили лише три менеджера в класичному розумінні сенсу цього слова: менеджер - керівник, наділений правом приймати управлінські рішення і має хоча б одну людину в підпорядкуванні. Серед них лише один менеджер проекту, По суті, менеджер технічного проекту, Що не проекту в класичному сенсі.
Діагностика потреби в навчанні - співбесіди і анкета-опитувальник - показала, що планування проекту, визначення необхідних ресурсів, в тому числі фінансових, і написання бізнес-плану не входили в обов'язки здебільшого навчаються. Тому ці теми були виключені тренером-консультантом з первісної, вже схваленої керівництвом компанії програми.
Діагностика потреб в навчанні показала також, що у співробітників були проблеми у взаємодії, комунікаціях між різними підрозділами компанії, що працюють над одним і тим же технічним проектом.
В кінцевому підсумку початкова програма навчання була перероблена, і тренером-консультантом був проведений семінар по менеджменту, Програма якого поєднала в собі дві найбільш важливих для даної групи теми: управління (технічним) проектом (Прийняття рішень, контроль за виконанням, робота з інформацією) і комунікації. Тобто те, що реально необхідно було компанії. Учасники ж семінару були готові вчитися «чогось», по Пушкіну, і «про запас».
В іншій компанії проводився семінар «Управління стресом». Це була міжнародна, некомерційна організація, що надає інформаційні та освітні послуги.
Семінар, розроблений тренером-консультантом, був покликаний «озброїти» навчаються:
1. техніками подолання стресу;
2. знаннями по ефективним комунікаціям;
3. знаннями по управління часом.
Однак під час зустрічі із замовником виявилося якесь «надія» на позбавлення від стресу лише через семінар. питання ефективної організації праці, питання якості управління не піднімалося і не розглядалося.
Тим часом аналіз передтренінгова анкет учнів з виявлення причин стресу, а також дискусії, організовані тренером під час навчання, виявили такі причини стресу, джерела негативних емоцій на роботі,
як:
неясні перспективи розвитку;
нерозуміння наших проблем з боку британських колег (менеджерів);
зміна корпоративної культури, слабкий зворотний зв'язок з керівництвом, введення стандартів, що ускладнюють прояв ініціативи, прийняття рішень оперативно;
шум, відсутність повітря;
незручне розташування робочого місця, столу.
А також:
· Недостатньо чітко прописані посадові обов'язки для деяких суміжних груп співробітників;
· Недостатнє залучення рядових співробітників до процесу прийняття компанією рішень;
· Відсутність в компанії ефективної циркуляції інформації;
· Аврали на робочому місці (недостатньо ефективна організація праці).
Тобто щось, що не залежало від навчання, фірми-провайдера і особистості тренера. А значить, очікуванням керівництва, що навчання, подібно «чарівну паличку», зніме всю втому і напруження співробітників, не судилося збутися.
У письмовому звіті за результатами проведення навчаннякерівництву організації наводився перелік рекомендацій, що, можливо, необхідно зробити:
1. найняти додаткового працівника на певну ділянку;
2. налагодити більш ефективну циркуляцію інформації всередині компанії;
3. дбайливо вводити нові стандарти, незважаючи на думку колективу, з установкою «продавати» колективу будь-новвоведение;
4. «доопрацювати» Правила користування фондом для відвідувачів, описати більш детально, якого роду збиток фонду в Правилах мається на увазі, що допомогло б уникнути різночитань, зняття частини конфліктних ситуацій і, таким чином, послабити стрес.
Інформація, викладена у звіті, необхідна була керівництву для ознайомлення та прийняття управлінських рішень щодо зміни ситуації, вирішення проблем.
Треба визнати, що не завжди інформація використовується і рекомендовані рішення приймаються. Часто рішення приймаються лише тоді, коли в компанії критично «Назріла» необхідність. Як правило, такі управлінські рішення приймаються в «пожежної» ситуації і носять реактивний характер.
«Проштовхувати» прийняття рішень багато в чому залежить від ступеня мотивації замовника, керівника кадрової служби підприємства. Але чи завжди її досить, щоб захотіти «ворушитися». Замовником можуть рухати різні види мотивації: професійна (Бажання брати на себе відповідальність, цікавість, змістовність роботи), патріотична ( «Хворіти» за справу, за відділ), хазяйська (Постановка співробітника в положення господаря) і інструментальна(Грошові форми винагороди). Якщо мотивів у замовника недостатньо, то він не стає адвокатом змін, після навчання не відбувається ніяких змін, а значить, інвестиції в навчання перетворюються лише в витратну частину, стають грошима, «викинутими на вітер».
Повернемося до семінару «Управління стресом». Аналіз проведення рольової гри в блоці «Робота з роздратованим клієнтом» підтвердив коректність, Тобто максимальну точність розробки запропонованої програми навчання. Спілкування з клієнтами організації, відвідувачами фонду було безперервним джерел негативних емоцій і напруги. Причиною тому була відсутність у персоналу необхідних знань і навичок використання психологічних технік спілкування з клієнтом, а також знань основ «філософії» бізнесу, що ні усвідомлювалася ні керівниками компанії, ні учнями.
Навчаються було важко прийняти деякі ідеї і цінності, наприклад:
1. найпростіший спосіб втратити клієнта (відновити його проти себе, викликати опір емоційного характеру - образу, роздратування, протест, суперечка) - це захищатися і атакувати;
2 в посадові обов'язки службовців не входить «виховувати» клієнта і «ставити eго на місце»;
3. службовці не мають права особистісної оцінки відвідувачів, і саме в цьому сенсі «клієнт завжди правий!», Як би неправий він не був
4. здоровий глузд в тому, щоб прийняти відвідувачів такими, якими вони є, і перестати з ними «Боротися»на емоційному рівні.
Учасники семінару, працюючи в малих групах, не впоралися із завданням «погасити» роздратування клієнта. В одних випадках різка, «атакуюча» інтонація не дозволила їм це зробити, в інших - використання в лексиці слова-конфликтогена «ні»,не сприяли усуненню конфліктної ситуації і налагодження контакту з відвідувачем і закрита поза - схрещені руки на грудях (бар'єр комунікації), - і відсутність дружнього контакту глазама (погляд «з-під лоба» - бар'єр комунікації), слабо використовувалася така психологічна техніка спілкування з клієнтом, як співчуття. Все це не дозволило просто і безконфліктно взяти з клієнта штраф.
Ще приклад. В автосалоні, що має кілька «майданчиків» в м Москві, керівник кадрової служби наполягав на тому, щоб в програму навчання для продавців автосалонів входила техніка SPIN, хоча очевидно було, що у даної категорії співробітників потреби в навчанні такій техніці компанії не було. Сам характер праці не дозволяв її застосовувати.
В іншій компанії, банку, керівництво виділило чималі кошти на навчання декількох груп кураторів по темі «Мистецтво ведення переговорів» з проведенням ділової гри. Ділова гра була розрахована на менеджерів, кредитних офіцерів, до сфери відповідальності яких входило прийняття фінансових рішень. У процесі дослідження потреби в навчанні, при аналізі інформації, наданої банком про посадові обов'язки кураторів банку, тренером-консультантом було виявлено, що посадові інструкції кураторів не наділяє кураторів повноваженнями вести переговори з правом прийняття фінансових рішень.
Сам термін «ведення переговорів», широко використовуваний в лексиці менеджерів середньої ланки, мав на увазі найчастіше просте інформування існуючих і потенційних клієнтів банку про послуги, що надаються, роз'яснення порядку проведення банківських операцій, змісту інструктивних документів або продажу.
Менеджери банку, з одного боку, були незадоволені тим, що куратори працюють недостатньо результативно, не здатні приймати самостійні рішення, з іншого боку - демонстрували нерозуміння того, що рамки, в які поставлені куратори, не дозволяють їм виявляти ініціативу і брати на себе яку- яку відповідальність.
Тому тренером-консультантом було рекомендовано або дати кураторам повноваження, а значить, змінити їх посадові інструкції, а для цього прийняти управлінське рішення, що і ризиковано, і клопітно, або виключити цю тему - «Ведення переговорів» - з програми тренінгу. вчити ж кураторів банку «Про запас» - не була раціональним використанням грошових коштів банку.
Звичайно, можна було б провести тренінг по веденню переговорів для кураторів банку, але не можна було б очікувати, що результати навчання позначаться на результатах діяльності компанії. Тренінг сприяв би лише особистісному зростанню кураторів і, можливо, зміг би стати в нагоді якомусь куратору на новому робочому місці, де-небудь в іншому банку, на новій посаді. Тоді можна було б говорити і про професійному зростанні, Але співробітника вже іншого банку.
«Польове» дослідження якості обслуговування кураторами банку клієнтів по телефону виявило, що не всі куратори банку в повній мірі поділяють цінності клієнт-орієнтованого підходу в продажах. Було виявлено, що у кураторів були відсутні базові знання з «філософії» бізнесу:
1. Покупець - найважливіша людина в компанії. Він - ключова фігура будь-якого бізнесу;
2. Покупець - основа добробуту і процвітання кожного, це на гроші з його кишені існує і розвивається компанія, створені робочі місця, кожен харчується, одягається і організовує своє дозвілля;
3. Покупець приходить в компанію не тільки, щоб купити. В процесі надання йому послуги він має право розраховувати на задоволення своїх найрізноманітніших потреб. Він хоче «всю піраміду Маслоу» до покупки на додачу;
4. відповідальність за збереження балансу потреб клієнта лежить на службовця;
5. критерієм якісного надання послуги і метою обслуговування є - задоволений клієнт.
Керівництву банку був представлений в письмовому вигляді короткий перелік помилок, допущених кураторами банку в процесі обслуговування клієнтів по телефону:
- виявлено феномен відсутності радості клієнту по телефону.
Ні посмішки, наснаги в голосі. Обслуговування часом, скоріше, втомлене, ніж натхненне. Така техніка продажів, як створення першого приємного враження, недооцінюється;
- неактивне використання позитивних слів, слів з позитивною емоційним забарвленням: «Спасибі», «Будь ласка», «Із задоволенням», «Звичайно!», «Будемо раді», «Є хороша новина (повідомлення) для Вас»;
- неактивне застосування знань з техніки з'ясування, дослідження потреб клієнта.
Тенденція - розповісти про послугу, а не випитати, вислухати, проявляючи справжній інтерес до клієнта, його проблемам і запитам;
- неактивне використання відкритих питань.
Куратори або не задають жодних запитань, або задають їх непослідовно, не ставлячи перед собою мету - виявити, дослідити проблеми клієнта, рішення яких може взяти на себе банк;
- нерозуміння того, що виявлення потреб клієнта є ключовим етапом продажу.
У ситуації, коли клієнт сам має туманне уявлення про те, що він хоче, не вміє «донести» свої думки до куратора, не вміє їх сформулювати, куратор зобов'язаний зуміти це зробити, використовуючи техніку постановки питань і техніку ефективного слухання. У розумінні кураторів мета взаємодії з клієнтом - розповісти, інформувати, а «активний» продавець послуг - це розповідає. Насправді «активний» означає зацікавлений, готовий допомогти, активно вступає у відносини з клієнтом, здатний викликати довіру і розговорити клієнта;
- слабке знання технік побудови розповіді про товар / послугу на мові клієнта.
Куратори більше концентруються на властивості і перевагах товару / послуги, ніж на конкретній вигоду і користь для конкретного клієнта.
За результатами «польових» досліджень керівництву банку була запропонована програма по технікам продажів ( selling skills), Яка включала в себе також customer focus, Розділи, присвячені усвідомленню важливості клієнт-орієнтованого підходу в продажах і психологічним технікам впливу на клієнта.
Участь у тренінгу, що поєднує в собі дві найбільш важливі теми - техніки продажів і орієнтація на клієнта (Customer focus), - це можливість для продавців будь-якої компанії переосмислити своє відношення до клієнта, зрозуміти, як відношення може впливати на імідж, створення лояльних покупців, прихильників продукції і послуг компанії, збільшення обсягу продажів.
Розмитість тексту посадових інструкцій кураторів банку створювала для них невизначеність і якусь загрозу, що позначалося на взаєминах кураторів і менеджерів банку, викликало взаємну незадоволеність і напругу. Позначилося це й під час проведення тренінгу, куратори боялися відеокамери.
Показовим і незвичайним в практиці автора статті є той факт, що оціночні анкети після закінчення тренінгу поверталися тренеру і складалися в стопку «обличчям вниз», щоб неможливо було ідентифікувати, хто що написав. А той факт, що, на думку групи, ділова гра була важка, але ніхто не зазначив це в оціночних анкетах, можна було інтерпретувати як боязнь відкрито висловити свою думку, так і пристрасне бажання вчитися саме ведення переговорів.
Можливо, серед деяких менеджерів банку має місце агресивно-гнітючий стиль роботи, що змушує кураторів утримуватися від ініціативи, звідси і «нездатність» кураторів нести відповідальність, значить, виявляється нова потреба в навчанні за програмою «Управління людськими ресурсами для лінійних менеджерів», «Психологія менеджменту »або« Лідерство ».
Необхідно також відзначити, що в банку недостатньо ефективно була поставлена \u200b\u200bциркуляція інформації, що породжувало тривогу і чутки серед кураторів. Так, керівництво банку не вважав за потрібне після завершення «польових» досліджень відкрито інформувати кураторів про те, які мети переслідували «Польові» дослідження. Адже мета була не "схопити за руку», покарати, а виявити потребу (Проблему) і вирішити її, максимально точно склавши програму навчання.
Матеріали за результатами «польових» досліджень були розмножені для кураторів так, що та частина тексту звіту, в якій містилася оцінка кураторів і повідомлялося про «відповідно в цілому» кураторів банку кваліфікаційним вимогам своєї посади, була опущена. І у кураторів могло скластися враження, що керівництво починає кампанію з переслідування, посилення управління в вигляді атестації, «польових» досліджень, контрольних вправ, записи на відео- і аудіоплівку.
Саме тому тренер прийняв рішення не проводити контрольні вправи для групи із записом на відеокамеру, як це передбачалося раніше, щоб не викликати опір, що ще більш ускладнило б досягнення цілей семінару.
Ідеї \u200b\u200bі цінності, проголошувані на семінарі, сприймалися б набагато легше, якби ще до навчання не виникло в групі нікого опору, викликаного причинами емоційного характеру, упередженням. Група сприймала тренера як людину, що несе в собі якусь загрозу. Тільки після відкритої розмови (відкрита модель поведінки - Assertiveness Work) і жалю, вираженого тренером про те, що вільно чи мимоволі куратори виявилися в положенні тестованих, вдалося відновити до тренера довіру.
Чому було важливо відновити довіру? Тренерська практика автора статті показує, що більшість людей не здатне до навчання, позитивному, адекватному сприйняттю інформації, творчості та ініціативи в умовах ворожої критики або загрози.
З цієї причини замовникам навчальних програм важливо визначитися у виборі не тільки фірми-провайдера навчальних послуг, важливо визначитися у виборі тренера. Для цього до початку навчання необхідно познайомитися з тренером, переконатися, що він сам володіє навичками ефективної комунікації: ні в якому разі не несе в собі загрозу, в повній мірі здатний задовольняти базову потребу людини в емоційній безпеки (По А. Маслоу).
Перераховані вище приклади були наведені тут також, щоб проілюструвати, наскільки тісно переплетені, взаємопов'язані навчання та консультаційні послуги. Ми переконалися, що діагностика потреби в навчанні і письмовий звіт за результатами проведення тренінгу можуть виступати як повноправні елементи управлінського консультування. Не випадково останнє десятиліття теоретики консалтингу виділяють навчальний консалтинг в окремий вид управлінського консультування.
Так, якщо при експертному консультуванні консультант пропонує клієнту готові рішення існуючих проблем, при процесному консультуванні -рішення шукаються і виробляються консультантом спільно з керівником і персоналом клієнтської організації, то при навчальному консультуваннітренер-консультант готує основу для прийняття управлінських рішень, надаючи клієнту відповідну теоретичну і практичну інформацію у формі тренінгів, семінарів, семінарів-нарад, методичних посібників і звітів за результатами проведення тренінгу.

1. Форма для заповнення «Визначення потреби в навчанні» АНКЕТА1. Повне найменування підрозділу: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2. Чи зацікавлена \u200b\u200bпідрозділ в навчанні (підвищенні кваліфікації) своїх працівників? (Зазначити «+») ТАК НІ 1. Які цілі організації? 2. Які завдання повинні бути виконані при досягненні цих цілей? 3. Як повинен себе вести співробітник для виконання поставлених перед ним завдань? 4. Які прогалини є у співробітників в навичках, знанні, щодо для виконання нинішніх і майбутніх завдань? 5. У чому саме полягає різниця між нинішньою і бажаної ситуацією? Які напрямки (теми) навчання необхідні і актуальні работнікамвашего підрозділу? Тема Категорія працівників, що потребують навчання Керівники Працівники ОП (вкажіть, хто саме) (вкажіть, хто саме)
2. Форма для заповнення «Визначення потреби в навчанні» 4. Вкажіть бажані способи отримання знань з потрібних Васнаправленіям (зазначити «+») Участь в навчальних семінарах, конференціях, круглих столах та т.д.Полученіе навчальних матеріаловКонсультаціі з експертаміДругое (вкажіть, як саме) 5. Яку підтримку / інформацію від експертів / тренерів Ви хотіли биполучіть? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 6. Інформація про особу, заповнити анкетуФ.І.О. __________________________________________________________ Посада __________________________________________________ Особистий підпис ___________________________________________________ ДЯКУЄМО ВАМ ЗА СПІВПРАЦЮ!

ВСТУП

Саме поняття "Виявлення потреб в навчанні" деяким менеджерам здається дивним. "Що там виявляти?" - кажуть вони, звертаючись до менеджера з персоналу або тренінг-менеджера. "Ви нам покажіть навчальні програми, які Ви пропонуєте, а ми будемо вибирати". Такі менеджери неявно припускають, що співробітник служби персоналу звідкись знає, чому вчити їх підлеглих.

Деяких з них (які постарше) мабуть ще зігрівають спогади про радянську систему економічної освіти, коли у вересні кожного року в "Економічній газеті" друкувалися програми навчання ВСІХ фахівців і робітників СРСР під яким-небудь забійним гаслом на кшталт горезвісного "Економіка повинна бути економною".

Ті менеджери, які почали свою трудову діяльність вже після благополучної кончини зазначеної системи, і навіть, можливо, щось знають про роботу з персоналом, як правило, все ж недостатньо уявляють собі механізм взаємозв'язку між роботою і навчанням на роботі. Деякі взагалі цілком серйозно вважають, що на роботу слід приймати тільки навчених людей, а вчитися на роботі слід тільки самостійно.

Лікувати такі помилки складно, але можна. І починати необхідно з доведення до керівників фірми розуміння того, що навчання на роботі - це складова частина самої роботи. І потреби в навчанні на роботі породжують тільки (або переважно) інтереси самої роботи.

ДЖЕРЕЛА І РІВНІ ВИНИКНЕННЯ ПОТРЕБ У НАВЧАННІ

Які ж основні джерела виникнення потреб в навчанні?

Якщо формулювати відповідь на це питання в найбільш загальному вигляді, то можна зробити висновок, що зміни всіх видів і будь-якого походження, що відбуваються в організації або навколо неї, є основним джерелом виникнення потреб в навчанні. Зазначені зміни впливають на вимоги, що пред'являються до співробітника на його робочому місці (див. Рис.10.1), і конкретизуються в групових або індивідуальних потребах в навчанні.

Зміни у зовнішній обстановці

Одним з ключових джерел потреб в навчанні є, звичайно, зміни у зовнішній обстановці(економічної, правової і т. п.) Про ці зміни необхідно отримати інформацію, потім цю інформацію необхідно довести до співробітників. Непогано також внести зміни в роботу організації, які адекватно відображають зміни, що відбулися. Всі ці кроки найприродніше реалізуються в формі навчання.

З точки зору планування навчання ці потреби найбільш непередбачувані. Але вони ж в нашій державі носять і найбільш неминучий характер, оскільки обстановка у нас змінюється з регулярністю погоди десь на морському узбережжі.

технологічні зміни

Крім уже згаданих змін у зовнішній обстановці, важливо стежити за подіями навколо фірми або виробленими всередині неї технологічними змінами. Зазначені зміни можуть стосуватися всіх видів технологій: виробничих, маркетингових, фінансових, інформаційних, логістичних та навіть технологій роботи з персоналом.

Внутрішні зміни в організації

Важливими джерелами потреб в навчанні є зміни стратегії, бізнес-плану, структури організації, асортименту товарів / послуг, наданих фірмою. У стабільному суспільстві саме ці внутрішні зміни в організації і викликають основну частину потреб в навчанні. У Росії вони теж поступово висуваються на перший план.

Кадрові зміни

Нарешті, потреби в навчанні можуть викликатися очікуваними кадровими змінами всередині організації: переміщеннями, підвищеннями, зниженнями, звільненнями з різних причин.

Рівні виникнення потреб у навчанні

На яких рівнях управління в організації виникають потреби в навчанні? Навіть з переліку, наведеного вище, видно, що потреби в навчанні можуть виникати на трьох основних рівнях будь-якої організації:

Організація в цілому

підрозділ

Співробітник.

Приклад потреби в навчанні, виникає на рівні організації: При впровадженні автоматизованої інформаційної системи практично весь персонал організації має потребу в навчанні за двома напрямками: правила взаємодії з іншими підрозділами в рамках нової системи і конкретні прийоми і методи роботи на своєму робочому місці.

Потреба в навчанні може виникнути на рівні підрозділу, Наприклад, в такому випадку. У підрозділ проводиться набір великої групи нових співробітників. Всі вони потребують навчання за кількома напрямками: знайомство з продуктами / послугами організації, вивчення структури організації та взаємодію в ній, і, найголовніше, освоєння власних робочих місць.

На рівні окремого співробітникатиповою є потреба в навчанні, викликана його переміщенням, наприклад, призначенням на керівну посаду. Хороший професіонал, що висувається в менеджери, має потребу в навчанні управлінських навичок.

МЕТОДИ ВИЯВЛЕННЯ ПОТРЕБ У НАВЧАННІ

Варто задуматися і над тим, хто і як зобов'язаний займатися виявленням цих потреб.

За великим рахунком, потреби в навчанні повинні виявляти всі співробітники організації, які їх помітять! Подібну активність в організації необхідно тільки заохочувати. Звичайно, в першу чергу, це функція, яка виконується керівництвом організації і керівниками підрозділів всіх рівнів.

Однак методичну і організуючу роль в цій роботі повинен грати служба персоналу, а конкретно - тренінг-менеджер. Він повинен допомагати менеджерам організації в цій роботі, як на рівні організації, так і на рівні підрозділів, не забуваючи і про пересічних співробітниках, Роль яких у виявленні власних потреб в навчанні також значна. (Хто краще самого співробітника знає, чого він не знає або не вміє?)

Розглянемо тепер способи (технології) виявлення потреб у навчанні, список яких наведено нижче:

Аналіз результатів співбесіди і тестування при прийомі на роботу нових працівників.

Аналіз результатів діяльності нових працівників в період введення в посаду (адаптації).

Аналіз результатів оцінки (атестації) працівників.

Анкетування керівників підрозділів і співробітників.

Інтерв'ювання керівників підрозділів і співробітників.

Аналіз спеціальної зовнішньої інформації.

Аналіз змін технології.

Підготовка рішень керівних органів фірми.

Аналіз рішень керівних органів фірми.

Аналіз очікуваних кадрових змін всередині фірми.

Аналіз результатів співбесіди і тестування при прийомі на роботу нових співробітників

Далеко не в кожній російській компанії вважають за доцільне навчати співробітників, недавно прийнятих на роботу. Панує думка, що слід набирати тільки співробітників, повністю готових до роботи. Однак поступово, не без участі західних партнерів, багато російських компаній впроваджують обов'язкове короткострокове навчання новоприйнятих набраних співробітників. Організація такого навчання, звичайно ж, вимагає уточнення потреб. Ось ми і повертаємося до заголовку даного розділу!

Основну роль в реалізації даної технології виявлення потреб у навчанні грає, звичайно, служба персоналу, оскільки саме вона організовує оцінку кандидатів.

Аналіз результатів діяльності нових співробітників в період введення в посаду (адаптації )

Проведення адаптації нового прийняття співробітника дозволяє йому увійти в робочий процес організації. Однак в ході адаптації можуть виявитися і недоліки співробітника, що заважають його ефективній роботі на новому місці. І тут можливі два варіанти дій. Перший, на жаль, нерідко зустрічається в практиці деяких торгових компаній при наборі співробітників, які безпосередньо здійснюють торгівлю (торгових представників, менеджерів і т. П.), - це дати співробітнику доопрацювати до кінця випробувального терміну, а потім звільнити його, як не придатного на дану посаду. Другий - організувати в тій чи іншій формі навчання співробітника.

Аналіз результатів оцінки співробітників

Це - традиційний для західного менеджменту метод виявлення потреб в навчання, який іноді навіть вважають основним у системі організації корпоративного навчання. Дозволю собі висловити блюзнірську думку. Може бути, цей метод і був основним в епоху стійкого поступального розвитку бізнесу на Заході. Але в епоху безперервних змін, глобалізації бізнесу, злиття, поглинань і т. П. Визначати потреби в навчанні кожного співробітника фірми раз в рік і до того ж виключно індивідуально навряд чи раціонально. Це - про західному бізнесі. Ну а в Росії, де стабільністю і не пахне, чекати січня, щоб спланувати навчання менеджера Іванова в наступному грудні ... Продовжіть фразу самі.

Проте, упускати можливість оцінити розрив між фактичною і необхідною кваліфікацією працівників, виявити типові розриви і спланувати їх усунення все ж не шкідливо. Головне, на мій погляд - не накладати зайвих надій на цей метод і не брати до уваги його єдиним.

Анкетування керівників підрозділів і співробітників

Даний метод доцільно застосовувати для оперативного виявлення потреб у навчанні великих груп фахівців з професійної тематики. Анкета повинна бути складена таким чином, щоб однозначно і адекватно оцінити потреби в навчанні. Результати анкетування повинні бути підставою для визначення кого і чому необхідно навчати.

Зі сказаного вище випливають вимоги до змісту анкети. У ній повинні бути сформульовані основні елементи можливого зазору між необхідними і реально існуючими знаннями. Фактично зміст анкети повинне бути не чим іншим, як передбачуваним переліком питань програми навчання.

Відповіді на запитання анкети допоможуть сформувати однорідні за рівнем і потребам групи співробітників для навчання за даним напрямком.

Інтерв'ювання керівників підрозділів і співробітників

Зміни, що відбуваються в компанії, можуть мати різну "калібр" і різну швидкість протікання. Великі зміни, які визначаються рішеннями керівних органів компанії, відбуваються не так вже й часто. Значно частіше відбуваються зміни в рамках окремих підрозділів і напрямків роботи.

Ці зміни складно або навіть неможливо відстежити на рівні організації. У зв'язку з цим, однією з найважливіших технологій виявлення потреб у навчанні є проведення регулярних зустрічей і бесід тренінг-менеджера з керівниками підрозділів.

Ці ж зустрічі можуть служити і для підготовки рішень керівних органів компанії (див. Вище).

Для підвищення ефективності бесід з керівниками та співробітниками доцільно використовувати спеціально розроблені для цієї мети опитувальники.

Аналіз спеціальної зовнішньої інформації

Під спеціальною зовнішньою інформацією тут розуміється будь-яка інформація про зміни у зовнішній обстановці (економічної, правової і т. П.). Ця інформація може вилучатись з офіційних джерел, інформаційно-аналітичних видань, матеріалів конференцій і семінарів.

Аналіз інформації та отримання висновків з неї, що призводять до змін в роботі і викликають потреби в навчанні, є, звичайно, в основному прерогативою фахівців у відповідних областях. Однак і тренінг-менеджер повинен стежити за основними оглядовими джерелами інформації, щоб важливі зміни не стали для нього несподіванкою.

Аналіз змін технології

Зміни технологій, що використовуються у виробничих процесах фірми, також необхідно систематично аналізувати на предмет можливої \u200b\u200bнеобхідності навчання персоналу. Очевидно, що навчання майже неминуче в разі заміни використовуваного співробітниками обладнання або програмного забезпечення.

Не завжди зміни технології роботи настільки очевидні. Наприклад, до технологічних належать і нематеріальні зміни, такі як зміни документообігу, включаючи появу нових видів і форм документів.

Аналіз рішень керівних органів фірми (участь в їх підготовці )

Будь-які зміни в діяльності компанії оформляються у вигляді рішень її керівних органів (Ради директорів, Правління, комітетів, рад та т. П.). Тренінг-менеджер повинен, як мінімум, своєчасно знайомитися з цими рішеннями, аналізувати їх з точки зору можливих потреб у навчанні та вносити відповідні пропозиції щодо корекції планів і бюджету компанії.

Ще краще, якщо тренінг-менеджер не просто відстежує готові рішення, а бере участь в їх підготовці - особисто або через директора по персоналу. Тоді необхідних заходів по організації навчання з'являться в рішеннях виконавчих органів компанії вже на етапі їх підготовки.

А найідеальніший варіант - це коли не тренінгові-менеджер і не директор по персоналу, а самі керівники підрозділів, складаючи плани і готуючи рішення, включають в них заходи з навчання персоналу, які супроводжують і підтримують плановані зміни.

Аналіз очікуваних кадрових змін всередині фірми

Будь-яка компанія, яка піклується про своє майбутнє, управляє переміщеннями ключових співробітників шляхом вибудовування для них планів кар'єри. Подібні плани враховують можливі переміщення співробітників по горизонталі і вертикалі. Кожне з переміщень має супроводжуватися відповідним навчанням.

РЕЗЮМЕ

Фірма, що має високий рівень планування кар'єри, може становити типові плани - щось на кшталт "маршрутів кар'єри", забезпечені "покажчиками напрямку" у вигляді обов'язкових навчальних та інших розвиваючих заходів. Ці плани повинні бути відомі всім співробітникам відповідних підрозділів. У цьому випадку вони чітко уявляють, чого їм необхідно домогтися і яке навчання пройти, щоб просунутися.

Основним джерелом виникнення потреб в навчанні є зміни всіх видів і будь-якого походження, що відбуваються в організації або навколо неї. Зазначені зміни впливають на вимоги, що пред'являються до співробітника на його робочому місці, і конкретизуються в групових або індивідуальних потребах в навчанні.

Для виявлення потреб у навчанні керівники всіх рівнів і служба персоналу повинні застосовувати різноманітні технології, які включають аналіз інформації, бесіди, анкетування і т. П. Особливо важливо виявляти майбутні потреби в навчанні в процесі підготовки важливих рішень, спрямованих на реалізацію змін в діяльності організації.

Процес виявлення потреб у навчанні закінчується постановкою конкретних цілей навчання.

1. Які цілі організації?
2. Які завдання повинні бути виконані при досягненні цих цілей?
3. Як повинен себе вести співробітник для виконання поставлених перед ним завдань?
4. Які прогалини є у співробітників в навичках, знанні, щодо для виконання нинішніх і майбутніх завдань?
5. У чому саме полягає різниця між нинішньою і бажаної ситуацією?

Які напрямки (теми) навчання необхідні і актуальні працівникам вашого підрозділу?


	керівники (Вкажіть, хто саме)	працівники ВП (Вкажіть, хто саме)

4. Вкажіть бажані способи отримання знань по Вас цікавлять(Зазначити «+»)

5. Яку підтримку / інформацію від експертів / тренерів Ви хотіли б отримати?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Інформація про особу, заповнити анкету

П.І.Б. __________________________________________________________

Посада __________________________________________________

Особистий підпис ___________________________________________________